Внутренняя отчетность организации

Взаимодействие управленческого и бухгалтерского учета достигается на основе преемственности и комплексного использования первичной информации, единства норм и нормативов, а также единства нормативно-справочной информации в целом, дополнения информации одного вида учета данными другого, однократной фиксации всей исходной переменной информации в первичном учете, взаимопроникновения методов или их элементов, приближения учетной информации к местам принятия решений, единого подхода к разработке задач управленческого и финансового учета производства при проектировании или совершенствовании систем автоматизированного управления производством.

Несмотря  на то, что в каждом из видов учета  присутствуют свои особенности, они  имеют общие характеристики в принципах построения, применяемых методах и, что самое главное, в управленческом и финансовом учете в процессе текущего управления производством в качестве единых объектов выступают средства труда и сам труд, т. е. материальные и трудовые ресурсы.

Оба вида учета играли и играют регулирующую роль и несут в себе элементы такой системы, которая предусматривает прямые и обратные связи при выполнении функций наблюдения, измерения различных характеристик производства или его отдельных частей, обработки информации по данным первичной документации. Подтверждением тому служит движение отчетной документации между подразделениями и службами предприятия и бухгалтерией.

Движение  отчетной информации по уровням управления показывает наличие между ними прямых и обратных связей, комплексность  информации, содержащейся в первичной  документации о ресурсах предприятия и их преобразовании в процессе производства, движение по технологическим стадиям производства, комбинированный характер информации, так как сгруппированная отчетная информация в большинстве случаев содержит сведения планового (лимитного) характера.

В связи  с этим возникают два аспекта  проблемы построения учетной информационной системы производства. Первый аспект — интегрированная система должна обеспечить информацией управление производством внутри предприятия, соответствовать построению внутрихозяйственного механизма. Эти позиции определяют развитие методологии интегрированного учета в направлении расширения не столько информационной, сколько регулирующей функции учета.

Разработка  новой системы учетно-отчетной информации должна предусматривать в своем  составе элементы нормирования и планирования. Они создают возможность решить второй аспект проблемы — расширить регулирующую функцию учета, обеспечить необходимую связь между производственными, технологическими и экономическими службами предприятия, выполняющими планирование, контроль, диспетчеризацию и другие подобные работы. Включая в систему учета плановые и нормативные данные, в ходе обработки информации можно проводить анализ экономических показателей, оценку и характеристику результатов деятельности отдельных коллективов, прогнозирование тенденций этих показателей и направлений развития производства.

Построение  интегрированной системы и ее конкретной модели должно повторять технологические процессы производства, их последовательность, очередность, целенаправленность, связи. Исходя из специфики предприятия при создании интегрированной системы за базу должны быть взяты объекты учета производства, что позволит не только интегрировать плановую, нормативную и учетную информацию о движении ресурсов по ходу изготовления продукции, но и провести алгоритмизацию операций учета и контроля с выявлением отклонений от запланированного как по натурально-вещественной форме продукции, так и по затратам на производство этой же продукции.

Данные, не относящиеся непосредственно  к учету, привлеченные в состав информационной модели, расширяют границы сбора, обработки и использования информации для принятия соответствующих управленческих решений. Тем самым увеличивается зона охвата всеми видами учета производственных операций и хозрасчетных взаимоотношений структурных подразделений. В настоящее время сферы воздействия управленческого и финансового учета разграничены и определяются объектами и методологией планирования объема и номенклатуры производства и затрат на производство товарной продукции.

Расширение  зоны обслуживания информацией разных служб предприятия и, в первую очередь технологических, требует  изменения методологии учета, его содержания и согласованности с механизмом внутреннего взаимодействия подразделений.

Важной  чертой, объединяющей два вида учета, является то, что их информация используется для принятия решений. Так, данные финансового бухгалтерского учета помогают инвесторам оценить потенциал и перспективы предприятия, целесообразность инвестирования, а данные управленческого учета используются менеджерами для решения широкого круга проблем управления.

Степень взаимосвязи между системами  финансового и управленческого учета во многом зависит от особенностей структуры действующего Плана счетов.

Финансовый  и управленческий учет являют собой  взаимозависимые и взаимообусловленные  компоненты единого бухгалтерского учета. Но наряду с этим имеются принципиальные отличия по некоторым вопросам (отличительные признаки каждого вида учета сгруппированы относительно характеристик информации).

 

 

Сравнительные признаки	Управленческий учет	Финансовый учет
Степень регламентации	По решению администрации	Обязательность ведения
Точность информации	Множество    приблизительных оценок	Незначительные отклонения в отражении  данных для внешних пользователей
Масштабы информации	Центры ответственности, продукты, зоны сбыта и т.п.	Предприятие в целом
Цель учета	Обеспечение информацией внутренних пользователей для планирования и управления (администрация)	Предоставление информации внешним  пользователям (кредиторы, инвесторы, налоговые органы и т.д.)
Пользователи информации	Группа работников управленческого персонала, входящих в состав предприятия	Группа работников, не входящих в состав предприятия
Принципы учета	Главный принцип - полезность информации для принятия решения, нет четко  регламентированных норм и юридических требований	Общепринятые,     стандартизированные принципы учета
Структура учета	Нет базисного равенства. Три вида объектов: доходы, издержки, активы	Базисное равенство: активы = обязательства + собственный капитал
По времени соотношения информации	Прошедшее и будущее время, за определенный и на определенный период	Прошедшее время,  за определенный период
Формы выражения информации	Денежное и натуральное выражение  продукта учета	Денежное выражение продукта учета
Частота подачи информации	Определяется задачами, чаще — еженедельная, декадная, помесячная	Квартальная, годовая, ежемесячная
Сроки предоставления информации пользователям	По мере окончания отчетного периода (ежедневно — на следующее утро и т.п.)	Через несколько недель или месяцев  по окончании отчетного периода (квартальная — 30 числа следующего месяца после окончания квартала и т.п.).
Степень ответственности	Дисциплинарная ответственность (замечание, выговор и т.д.)	Административная ответственность (штраф и т.д.) по закону

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 2

Формирование центров  затрат, центров ответственности

Мы ранее определили, что Управленческий учет можно определить как самостоятельное  направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных  подразделений. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию-сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Также , и об этом мы тоже говорили на прошлой лекции, Управленческий учет представляет собой одновременно и систему, и область исследований. Он является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.

Бухгалтерский управленческий учет —  это связующее звено между  учетным процессом и управлением предприятием.

Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности

В управленческом учете под центром  ответственности (ц.о.) понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Сегменты бизнеса, деятельность которых  является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.

В первом случае в качестве примера  можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого учета, единого для всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а в конечном счете — избегать ошибочных управленческих решений.

Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем составе отдельные  структурные подразделения, например заочный вуз со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строительно-монтажные управления; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности, и т.д. Как правило, это менее крупные (в сравнении с вышеприведенными) центры ответственности.

Кроме того, предметом управленческого  учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов  магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя.

Не следует отождествлять центр  ответственности с центром возникновения  затрат.  Так, работающая швейная  машина — место возникновения  затрат, а  цех, где она расположена, — центр ответственности.

Рассмотрим некоторую классификацию  ц.о. по двум критериям:

1. По отношению к процессу  производства ц.о. подразделяются  на:

основные -  в них организуется контроль по месту возникновения  затрат;

функциональные – они обеспечивают контроль над затратами, возникающими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

2. По отношению к внутреннему  хозяйственному механизму ц.о. подразделяются на:

хозрасчетные -  они совпадают  с местами возникновения затрат, в них производится контроль затрат в момент их возникновения;

аналитические – в них ведется  контроль за отдельными затратами. При этом центры не связанны системой внутрихозяйственных отношений.

 

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

центры затрат;

центры доходов;

центры прибыли;

центры инвестиций.

(В основе этой классификации  лежит критерий финансовой ответственности  их руководителей, определяемый  широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.)

Рассмотрим каждый из центров 

I. центр затрат (ц.з.) - это структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценкой их использования.

Его руководитель обладает наименьшими  управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксации затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо не нужно.

Определение центра ответственности  как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность  только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также  ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и  т.д.

При определении структурного подразделения  как центра затрат в условиях промышленного  производства рекомендуется учитывать  следующие моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый  мастером или начальником от дела, который оказывает помощь руководству  предприятия в планировании и  контроле затрат, должен являться отдельной  сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и  рабочие места, обусловливающие  издержки однородного характера. Это  облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения  расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в  качестве базы распределения в центрах  затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких.  (Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности. )

Иногда требуется укрупнение центров  ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.

Формирование центров затрат следует  осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в  двух направлениях. Каждый центр принимает  эффективное оптимальное решение, которое позволяет реализовать  одну из двух задач: