Внутренняя отчетность организации

 С другой стороны, при децентрализованной  структуре между управляющими  распределяется ответственность  планирования и контроля затрат  и результатов деятельности отдельных  структурных подразделений.

Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) распределение ответственности  среди исполнителей;

2) контроль за качеством их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно  решены в отсутствии поставленной системы  управленческого учета

Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода  руководителей центров ответственности  в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

1) наличия высокопрофессионального  управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов  организации в целом и ее  отдельных структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной  структуры — централизованной и децентрализованной — ответственность за финансирование компании в цепом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Если администрация формирует  организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли  и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей? Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.

Существующую организационную  структуру предприятия следует  регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в  хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов  продукции, изменение технологий, смена  менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса. Совершенствуя организационную структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений. Подробнее эти вопросы рассмотрены в гл. 7.

 

На практике выделяют следующие  основные подходы к построению аналитического управленческого учета:

по центрам возникновения затрат (по ц. з.);

по центрам ответственности  за возникающие затраты (по ц. о.);

по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

 

Существуют 2 подхода к выбору состава  затрат, группируемых по местам их возникновения:

выделяются прямые и косвенные  затраты, которые связаны с работой  данного подразделения, службы, не зависимо от видов вырабатываемой продукции, т.е. объектом разделения и учета  затрат является ц.о.

 

выделяют косвенные затраты, возникающие  в данном подразделении, которые носят общий характер для всех видов продукции и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов. Здесь объект разделения и учета затрат - продукция.

 

Выбор того или иного варианта зависит  от  целей управления. В основном применяется 1 вариант. Т.к. в этом случае охватываются контролем все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что  усиливает степень влияния учета  на процесс формирования издержек внутреннего  хозяйственного механизма. 

 

Основными предпосылками формирования и организации учета по центрам  затрат, центрам ответственности, и  рентабельности являются:

четкое разграничение затрат на зависящие от функций того или  иного центра, на постоянные и переменные, на прямые – т.е. затрат, контролирующих прибыль отдельного продукта;

калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на предприятии, т.е. необходимо выявление отношения  к себестоимости затрат материального  и живого труда;

выделение в учете 3-х элементов  затрат – материальных,

– трудовых,

– накладных;

планирование прибыли и контроль за расходами.

 

 

Лекция 3

Объекты исследования, методы и задачи бухгалтерского управленческого учета.

 

Объектами бухгалтерского управленческого  учета являются:

• издержки (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений — центров ответственности;
• результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности;
• внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен;
• бюджетирование;
• внутренняя отчетность.

За рамки  предмета управленческого учета  выходят хозяйственные операции, которые имеют только финансовый характер (операции с ценными бумагами, продажа или покупка имущества, арендные и лизинговые операции, инвестиции в дочерние и зависимые общества и т.п.),

Иногда  УУ называют учетом по центрам ответственности, или сегментарным учетом, потому что, как отмечалось, предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации). Однако утверждать, что эти два понятия являются одним и тем же нельзя, т. к.  сегментарный учет является важнейшей составляющей управленческого учета.

Сегментарный учет - это система сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации.

В рыночной экономике трудно переоценить значение учета по сегментам бизнеса. На базе информации сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета позволяют:

• удовлетворять информационные потребности внутрифирменного управления,
• контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления,
• составлять сегментарную отчетность.

Анализируя  сегментарную отчетность, можно судить об эффективности функционирования того или иного структурного подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса. Другими словами, позволяет  контролировать и регулировать доходы и расходы по отдельным структурным подразделениям (или продуктам) на основе экономического анализа планов и фактических данных сегментарного учета.

!В современных условиях контрольный  аспект бухгалтерского учета  выдвигается на первый план, он связан с поиском и мобилизацией резервов повышения эффективности производства. Учет, не используемый для контроля, не имеет цели, а контроль не может проводиться, да и не нужен, если он не основывается  на данных документального учета, т.е. тогда он беспредметен.

 

Система управленческого контроля, основанная на информации сегментарного учета и отчетности, позволяет руководителей всех уровней реализовывать одну из своих управленческих функций — функцию контроля за выполнением принятых решений.

 

Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Для реализации этой цели менеджеры должны надлежащим образом распределить обязанности своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учета и отчетности.

Управленческий контроль включает ряд правил и процедур, используемых менеджерами для измерения результатов деятельности центров ответственности и определения того, соответствуют ли полученные результаты запланированным показателям, а если нет — для разработки корректировочных мер. Другими словами, речь идет о контроле и регулировании доходов и расходов по отдельным структурным подразделениям (или продуктам) на основе экономического анализа планов и фактических данных сегментарного учета.

 

Первым  шагом на пути формирования в организации  системы управленческого контроля является сегментарное планирование — разработка смет (бюджетов) для структурных подразделений. В отсутствии обоснованного плана процесс контроля невозможен. Иначе говоря, сегментарное планирование является одной из составляющих системы информационного обеспечения управленческого контроля. В качестве других составляющих выступают сегментарный учет и сегментарная отчетность.

Информационное обеспечение — сбор, обработка и передача финансовой и нефинансовой информации, используемой менеджерами для планирования и контроля за ходом деятельности вверенных им подразделений, измерения и оценки полученных результатов. Эта информация отличается регулярностью, своевременностью, емкостью, простотой формы и восприятия.

Информационное  обеспечение в системе управленческого  контроля предполагает:

• идентификацию  затрат и результатов с деятельностью  конкретного структурного подразделения;

• персонализацию учетных документов;

• составление  менеджерами смет на будущее и  отчетов о результатах деятельности за отчетный период.

Эти отчеты должны быть понятны как тем, кто  оценивает, так и тем, чья деятельность оценивается.

Система управленческого контроля основана на принципах доверия, контролируемости и наличия у менеджеров соответствующих полномочий. Она является  эффективной при выполнении двух основных условий:

1) на  предприятии имеются такие критерии  оценки деятельности исполнителей, при которых интересы работников совпадают с интересами фирмы;

2) управленческий  контроль реализуется через систему  сегментарного учета и отчетности, которой доверяют работники организации.

Следствием  управленческого контроля является принятие менеджерами адекватных управленческих решений по функционированию вверенных им структурных подразделений. В частности, это может проявиться в корректировке разработанных ими планов на будущее.

Вся рассмотренная  система является прерогативой бухгалтерского управленческого учета, поэтому его содержание следует трактовать шире, чем собственно учет. Помимо учетных функций здесь имеется в виду плановая, аналитическая работа, результаты которой предназначены для использования внутри предприятия с целью выработки эффективных управленческих решений. Ведение сегментарного планирования, учета и отчетности входит в должностные обязанности бухгалтера-аналитика.

Информация, собранная и обобщенная в системе сегментарного учета, доводится до заинтересованных пользователей в форме сегментарной отчетности, т.е. отчетности, сформированной по отдельным сегментам бизнеса организации. Порядок ведения сегментарного учета и составления центрами ответственности сегментарной отчетности определяется организацией самостоятельно (за исключением случаев представления такой отчетности для внешних пользователей) и во многом зависит от организационной структуры предприятия.

Помимо  названных функций важнейшей  задачей бухгалтерского управленческого учета является калькулирование. На базе выполненных расчетов в системе управленческого учета можно просчитывать различные альтернативные варианты решения одной задачи, выбирать из них оптимальный и оперативно принимать эффективные управленческие решения.

Методы, используемые в бухгалтерском  управленческом учете, весьма разнообразны:

• элементы метода бухгалтерского финансового  учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность);