Внутренняя отчётность по результатам деятельности подразделений

Заместитель директора по идеологической работе, кадрам и социальным вопросам отвечает за организацию проведения и соответствующий уровень информационно-воспитательной, культурно-бытовой и физкультурно-оздоровительной работы. Он организует работу по своевременному объективному информированию коллектива завода  о деятельности правительства Республики, области района, города. Руководит работой всех социальных объектов предприятия: здравпунктом, общежитием, лагерем отдыха,  хозяйственным отделом и отделом кадров, который осуществляет подбор и расстановку кадров, и контроль за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка. А также ему функционально подчинен инструктор по физической культуре.

Производственный отдел, который  координирует деятельность всех основных производственных структур предприятия: цех по производству литьевых изделий, цех по производству труб, экструзионно-литьевое производство, инструментальный цех, цех по производству бытовой химии.

Через главного бухгалтера бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел  организации труда и заработной платы, финансовое бюро, служба контроля качества, юристы, начальник штаба гражданской обороны, юристы и сторожевая охрана подчиняются директору общества.

Анализируя складывающийся механизм хозяйствования, руководство предприятия  стремится повышать эффективность работы всех звеньев, чтобы обеспечить устойчивый экономический рост объемов, снижение себестоимости выпускаемой продукции, совершенствование системы материального стимулирования, повышение благосостояния работников предприятия.

2.3 Обратная связь в системе оперативного управления

Обратная связь представляет собой  процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических  результатов деятельности ожидаемым. Информация обратной связи в ОАО "БЗПИ" проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля ОАО "БЗПИ". Значение обратной связи, а следовательно, внутренней управленческой отчетности подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики:

1) чем в большей степени руководитель  ориентирован на достижение результатов,  а в этом и заключается основная  цель управленческого учета, тем  в большей степени он нуждается  в обратной связи через внутреннюю  отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности;

2) чем в большей степени руководитель  ориентирован на достижение результатов,  тем меньше времени он уделяет  бумажной рутине, изучению необработанных  или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;

3) чем в большей степени руководитель  пытается осуществить контроль  действий своих подчиненных, тем  более согласованными должны  быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов;

4) чем меньшей информацией обладает  руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощущает, затрачивая огромные усилия для достижения более полного контроля.

Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, надо об этом знать и понимать требования к  ним управленческого персонала. При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге. Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно раньше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

1) информация обобщается главным  образом для контроля объема  продаж или определения издержек  и не связана с потребностями  отдельных управляющих, деятельность  которых приносит доход или требует издержек;

2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто  даже не управляющему, находящемуся  на передовой линии хозяйственной  деятельности, а его начальнику  или руководителю;

3) в отчетности содержится информация  по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;

4) отчетность изобилует избыточной  информацией, в результате чего  управляющий вынужден сортировать  данные в поисках тех, что  ему действительно необходимы  для управления.

Концептуальная структура управленческого учета ОАО "БЗПИ", состоящая из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих этой организации, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности.

Контроль принятых допущений - одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета ОАО "БЗПИ". Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов.

Контроль целей, прежде всего, требует, чтобы устанавливаемые цели максимально  поддавались измерению. Расплывчато  сформулированные конкретные цели проконтролировать  невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.

Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.

Поэтапные планы в ОАО "БЗПИ" составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. В основном руководители разбивают свои планы на конкретные этапы, для получения в течении планового периода в управленческом учете необходимую промежуточную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужными сведениями.

В ОАО "БЗПИ" контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого  учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором  держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет был бы непригодным для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом ОАО "БЗПИ", характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета.

Формальные требования к внутренней отчетности перечислены с краткими пояснениями:

1) целесообразность - информация, обобщаемая  во внутренних отчетах, должна  отвечать цели, ради которой она  была подготовлена;

2) объективность и точность - внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок; степень погрешности в отчетах не должна препятствовать принятию обоснованных решений; поскольку оперативность, быстрота представления отчетности отражается на точности информации, следует стремиться к минимизации данного фактора;

3) оперативность - отчетность должна  представляться к установленному  сроку, что необходимо для принятия  решений;

4) краткость - в отчетности не  должно быть излишней, избыточной  информации: чем меньше объем отчета, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

5) сопоставимость отчетности - возможность  использовать отчетную информацию  для работы разных центров  ответственности; отчетность должна  быть сопоставима также с  планами и сметами;

6) адресность - внутренняя отчетность  должна попасть к ответственному  руководителю и другим заинтересованным  лицам, но при условии соблюдения  степени конфиденциальности, установленной  в организации;

7) эффективность - издержки на  составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала ОАО "БЗПИ" всех уровней необходимой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т.п.).

Специальные требования к внутренней отчетности ОАО "БЗПИ" состоят в следующем:

1) гибкая, но единообразная структура;

2) понятность и обозримость информации;

3) оптимальная частота представления;

4) пригодность для анализа и  оперативного контроля.

Непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая  информация: отклонения от целей, норм и смет расходов, ранжирование отклонений и т.п.

Гибкая, но единообразная структура  отчетной информации вытекает из самой  сути внутреннего управления и управленческого  учета. Информация обратной связи и  контроля должна обладать достаточной внутренней гибкостью, обеспечивающей реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. В то же время необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации в ОАО "БЗПИ" обеспечивается тем, что на первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем отбираются и группируются в требуемом информационном контексте. Каждый центр ответственности получает отчеты, содержащие информацию для собственных целей. Система информации разработана таким образом, что существует единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию.

Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма содержит информацию, необходимую конкретному руководителю ОАО "БЗПИ"

Оптимальная частота представления  отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

Внутренние отчеты в ОАО "БЗПИ" являются еженедельными, а в случае необходимости представляются по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на их основе. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На нижних уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется поквартально и ежегодно и содержит более укрупненные агрегированные показатели.