Анализ деятельности ОАО "Шелк"

ФСА проводится на основе информации об организационно-штатной структуре  предприятия, бизнес-процессов предприятия  содержащих в себе действия персонала  и оборудования. Кроме того, в  качестве исходных данных для расчета  стоимости действий и себестоимости  объектов затрат используются данные бухгалтерского учета, то есть затраты, взятые из первичных финансовых документов, распределенные по категориям затрат и по центрам затрат.

3.1 Определение критических  функций

 
Рассмотрим применение функционально-стоимостного анализа на примере. Проведем анализ работы отдела продаж с помощью ФСА.

Информационной базой для анализа  явилось штатное расписание, организационная  структура отдела, анкетирование  сотрудников, а так же договоры, счета  на оплату и документы складского учета и товаротранспортного  контроля.

Итогом проведенного исследования являются полученные результаты: доля функции и относительные затраты. Согласно ФСА нормой функции является равенство значений доли функции и относительных затрат. Превышение доли функции над относительными затратами считается положительным явлением, превышение относительных затрат над долей функции свидетельствует о неоправданных затратах.

Диагностика отдела продаж с помощью  функционально-стоимостного анализа  позволила выявить слабые стороны  в работе отдела и обнаружить скрытые  резервы в снижении затрат.

Подводя итог ,отметим ряд основных моментов «за» и «против» применения ФСА.

К положительным относится:

1. Четкое представление  о стоимостных затратах;

2. Выявление слабых сторон  в функциях отдела;

К отрицательным моментам можно отнести:

1. Трудоемкость анализа;

2. Анализ одного отдела  не показывает всех его «острых»  моментов обобщенно от целой  структуры организации. Функциональные  процессы необходимо рассматривать  в их общем взаимодействии  друг с другом, что в свою  очередь сделает анализ более  полным.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно  взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги.

План действий:

1. Провести общее собрание коллектива. Генеральный директор подводит  итоги, отмечает отличившихся  сотрудников и главное говорит  о том, от чего зависит дальнейшая  финансовая устойчивость компании. Менеджер по персоналу сообщает  о формировании рабочей группы.

2. Рабочая группа

Так как менеджер по персоналу давно  работает в компании и хорошо знает  сотрудников, она может выделить группу лояльных «старичков», а также  сотрудников недавно работающих, но уже зарекомендовавших себя. Подкрепить значимость сотрудников необходимо и цифрами, т.е. запросить финансовые показатели деятельности этих сотрудников. Провести встречу, на которой предложить несколько тем для подготовки и проведения «мастер-классов», мини-тренингов  по различной тематике, например: «Как работать со сложными клиентами», «Что главное в продажах», «Байки продавца», и другие. Цель - обмен опытом по проведению сделок.

Используем потребность в уважении и признании и мотивируем путем  предоставления возможности публично транслировать свой опыт. А также  используем потребность в достижении и развитии, потребность в творчестве.

3. Поручить финансовому отделу провести анализ продаж по областям и по наименованию продукта. Выявить несколько лучших менеджеров по продажам в номинациях по географическому (учитывать в какие области продает сотрудник) и по товарному (какой конкретно товар продается) признакам. Например, «Лучший менеджер по продажам в Саратовскую область» и «Лучший менеджер по продажам шампуня». Один и тот же сотрудник может быть удостоен нескольких титулов.

Вручить диплом, может быть даже в  шуточной форме, если номенклатура товара позволяет это сделать.

Тем самым мы используем потребность  в уважении и признании и мотивируем созданием имиджа «передовика».

4. Опытный менеджер по персоналу  совместно с генеральным директором  наверняка выделит среди сотрудников  лидеров и неформальных в том  числе. Именно у них есть  потребности в признании и  во власти их можно мотивировать  возможностью при достижении  лучших показателей быть включенным  в кадровый резерв компании  с замещением непосредственного  руководителя на время его  отсутствия. Использовать потребность  во власти и мотивировать путем  назначения наставниками тех,  кто оказался лучшим в выполнении  плановых показателей (с соответствующим  информированием коллектива об  оказанном доверии).

5. Изменить правила внутреннего  трудового распорядка и установить  для менеджеров по продажам  гибкий график работы. Выполнение  плана продаж их главная задача. Тем самым использовать потребность  в комфорте и мотивировать  предоставлением гибкого графика  работы и большей свободы (т.е.  сотрудник может прийти на  работу, когда удобнее ему), а также  установить правило, что регулярное  выполнение личного плана продаж  по промежуточным показателям  дает преимущество в выборе  времени отпуска.

6. Использовать потребность в  самостоятельности и мотивировать  путем предоставления возможности  менеджеру по продажам самому  принимать решения, зона ответственности  – выполнение личного плана  продаж. Контроль осуществляет руководитель  по промежуточным показателям  (месяц или квартал) в зависимости  специфики продукта.

- Есть те, кто желает (считает  нормой) вкладывать больше, чем получать (Альтруисты).

- Есть те, кто желает (считает  нормой) получать больше, чем вкладывать (Эгоисты).

- Есть те, кто стремится к  равновесию Вкладов и Отдач.

- Есть те, кто не признает (не  использует) оценивание – действует иррационально.

Суть управления посредством использования  силы позитивных ожиданий – запрограммировать  в сознании других людей нацеленность на успех. Положительные ожидания участников взаимодействия влияют на поведение  других людей: они меняют их восприятие, помогают бороться с негативными  чувствами, которые они перенесли  в данную ситуацию из предыдущего  опыта деятельности.

Принцип: Человек, ожидающий успешного результата, обычно его и получает. Суть управления посредством использования силы выбора цели. – использовать процесс формирования целей в совместной деятельности для увеличения Отдач от взаимодействия конкретным субъектам.

 Принципы:

«Принцип выбора цели» – отдачу от выбора конкретной цели люди получают еще до начала действий по ее достижению.

Цели должны быть высокими, но достижимыми

Суть управления посредством использования  силы обратной связи – использование  обратных связей в виде поощрений  и наказаний в процессе взаимодействия.

 
3.2 Разработка предложений  по совершенствованию критических  функций

 
Определяющим фактором для принятия решения о глубине и детализации  проведения функционально-стоимостного анализа служит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости  исследования, времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов. И не вызывает сомнения актуальность данного анализа, так как работа над снижением себестоимости  продукции и оптимизации издержек остается всегда в центре внимания менеджмента компании на всех этапах развития организации.

На основе проведенных этапов анализа  и связанных с этим исследований существует несколько вариантов  решения, каждый из которых имеет  определенные достоинства и экономический  эффект. Однако достоинства могут  оказаться неравнозначными, так  как при значительном повышении  качества изделия по одному из вариантов  затраты увеличиваются, а по другому  — снижаются, но качество остается на прежнем уровне. Существует также  третий вариант, когда качество улучшается незначительно, а себестоимость снижается, но в меньшей степени, чем во втором варианте. Оптимальный вариантов выясняется с помощью экономических расчетов и определения влияния того или иного конструкторского решения на себестоимость и рентабельность изделия. После обоснования варианта его защищают перед руководством фирмы. При этом каждому этапу разработки новой продукции присущи как общие, так и специфические работы по внедрению.

 
4. Для критических функций  рассмотреть модель «усилие - результат» с целью повышения  качества работы

 
ФСА позволяет точно посчитать, сколько  стоит выполнение каждой операции в  деловом процессе, а также сопоставить  стоимость операции с ее важностью  для создания продуктов или услуг.

Операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние продукта или его частей. Операция, которая  не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Например, операции по хранению продукции на складе не добавляют стоимости к продукции. В то же время, выполнение этих операций связано с затратами.

Сопоставляя важность результата операции с ее стоимостью, легко увидеть, где  в деловом процессе имеются “узкие”  места, а затем направить усилия на устранение этих “узких” мест. Ведь хорошо известно, что правильно сформулированная проблема - это наполовину решенная проблема.

Следующий шаг анализа заключается  в получении оценки времени выполнения процесса по каждому выходу. Это  время включает:

операционное время; время простоя; время, потраченное на контроль; время, потраченное на сохранение требуемого уровня качества, например, время, затраченное  на решение обнаруженной проблемы.

Каждое из приведенных выше времен вносит свой вклад в длительность цикла исполнения процесса и каждое из времен должно быть подвергнуто  анализу на возможности его сокращения.

Целью проведения временного анализа  и является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе, для  того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. Любое сокращение времени выполнения делового процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию. Это простое  правило лежит в основе анализа  времени исполнения деловых процессов.

5. Для любой работы  персонала с целью совершенствования  разработать мотивационную модель  проектирования работы Олдмэна и Хэкмана

 
В соответствии с моделью Хэкмана–Олдхэма уровень определенных характеристик работы влияет на мотивацию сотрудника.

Основные характеристики работы можно кратко описать таким образом:

1. Разнообразие используемых навыков – отражает степень, в которой работа требует выполнения различных видов деятельности .

2. Целостность задания – отражает степень, в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и до ее завершения .

3. Значимость задания – отражает степень, в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссии организации .

4. Автономность – отражает степень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполнения порученной работы .

5. Наличие обратной связи – отражает степень, в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию о результатах выполнения своей работы .

Оба последних фактора в большей  степени действует на мотивацию  сотрудника к достижению результата. Именно эти факторы являются критическими из всех пяти, входящих в модель.

Несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными  информационными системами в  современных организациях, отдельные  работники по прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявлена сложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной. Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником.

Развитие на рабочем месте

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для  развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты: ротация  рабочих мест; стажировка; обучение смежной специальности; повышение  квалификации; планирование карьеры; подготовка к продвижению на должность руководителя; участие в принятии решений; работа в команде проекта.

Фактор развития содействует, в  первую очередь, формированию у сотрудников  преданности организации.

Для определения инструментов нематериальной мотивации, которые подходят для  стимулирования достижения личных качеств  персонала в ОАО «Шелк» поможет модель Хэкмана—Олдхэма «Потенциал мотивации». По характеристикам работы компании можно выявить глубинную мотивацию, которая повлияет на поведение и окажет свою стимулирующую функцию на сотрудника.

 
6. Описать взаимоотношение  персонала на основе «фактора  справедливости» (аксиомы и парадигмы)

 
Понятие справедливости. Справедливость – это одна из предельных «бытийных» ценностей.

В структуре личности она является метапотребностью.

1 – границы организационного  сообщества с вкладами и отдачами  которого осуществляется балансировка  вкладов и отдач; В – вклад во взаимоотношения (То, что субъект вкладывает во взаимоотношения); О – отдача от взаимоотношений (То, что субъект получает от взаимоотношений)