Анализ деятельности ОАО "Шелк"

Принципы Деминга

Проекция на российскую практику

1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Как правило, долгосрочных целей  нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это  постоянство в сопротивлении  необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему

2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

Новая философия отсутствует  как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет  идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию  всеобщего качества (TQM) — основу менеджмента, ведущего к процветанию.

3. Покончите с  зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это  практически единственный метод  обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства  и персонала невысокое. На «борьбу  с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание  внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните  заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического  управления качеством, вовлекая рабочих  через кружки качества, инженеров  — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества.

4. Покончите с  практикой закупок по самой  дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.

В России проблемы закупок, отношении  с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок —  взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов. Крайне редко  потребители вводят в контракты  полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и  сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры  партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые  позиции, примите на себя ответственность  за качество поставок.

5. Улучшайте каждый  процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.

Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под  процессами понимаются только технологические  процессы. Статистические методы улучшения  качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства  компаний. Однако там, где улучшение  процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где  возможно, систем Тейлора на системы  Шухарта.

6. Введите в  практику подготовку и переподготовку  кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Ряд предприятий уделяют  этому большое внимание. Проблема — чему учить и кто будет  учить. Программы обучения носят  случайный характер, не выстроены  под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного  опыта (не понаслышке), зарубежные —  не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала  — это прекрасные инвестиции. В  России, где нет миграции рабочей  силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала  близки к японским.

7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Лидеры в российском менеджменте  есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора  считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно  кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с  данными руководители не умеют, да и  данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Отличный принцип. Автор  всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис  должен звучать так: "Заменяйте  страх перед руководством на разъяснение  целей и задач, корпоративных  ценностей, воспитание морали, этических  правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".

9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Прекрасный принцип. В  России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы  работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис — остановить войны между подразделениями, разобрать  баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.

10. Откажитесь от  пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4—15%, а  за остальное отвечает менеджмент и  построенная им система. Но когда  вовлеченность персонала в систему  качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и  лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными  о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и  призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих, например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам.

11. Устраните произвольные  количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.

12. Дайте работникам  возможность гордиться своим  трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

Замечательно, но прежде дайте  им возможность трудиться. Не меняйте  им задание, пока они не выполнили  предыдущее, не переставляйте их с  места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить.

13. Поощряйте стремление  к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

Прекрасно, но сначала самим  менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью  конструкторов в маркетинге. Желание  учиться у них наблюдается  крайне редко, в связи с этим поощрение  стремления служащих и рабочих к  самообразованию лицемерно и  опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя ,по крайней мере ,половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть.

14. Приверженность  к делу повышения качества  и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить  о приверженности качеству, подписать  политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам  из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.