Формы принятия управленческих решений

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА     

по  управленческому решению    

на  тему: Формы принятия управленческих решений                                                                     

                                                                     

                                                                     

 Преподаватель:  Мироненко И.К.                                                               

 Студент:                                                               

 Факультет М и М, дневная  группа,                                                               

 личное дело №    
  
 

Уфа- 2010

План

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Индивидуальные и коллегиальные  решения: преимущества и

недостатки…………………………………………………………………………4

2. Зависимость  формы принятия решений от  характера и сложности решаемой проблемы………………………………………………………………7

3. Примеры принятия индивидуальных  и коллегиальных решений 

в практике управления организацией…………….……………………...……..10

4. Стиль руководства и  формы принятия решений...………………………….13

5. Тенденции развития и  изменения форм принятия решений……………….15

Заключение……………………………………………………………………….17

Список  использованной литературы…………………………………………...18  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

Введение      

 Принятие решений для  менеджера постоянная и очень  ответственная работа. Необходимость  принятия решений пронизывает  все, что делает руководитель  любого уровня, формулируя цели  и добиваясь их достижения. Поскольку  принятые решения касаются не  только менеджера, но и других  людей и во многих случаях  всей организации, понимание природы  и сути этого процесса чрезвычайно  важно для каждого, кто хочет  добиться успеха в области  управления.     

 Представленная работа  посвящена теме "Формы принятия  управленческих решений".     

 Проблема данного исследования  носит актуальный характер в  современных условиях. Об этом  свидетельствует частое изучение  поднятых вопросов.      

 Актуальность темы  обусловлена, с одной стороны,  большим интересом к теме "Формы  принятия управленческих решений  " в современной науке, с  другой стороны, ее недостаточной  разработанностью. Рассмотрение вопросов  связанных с данной тематикой  носит как теоретическую, так  и практическую значимость.       

 Объектом исследования  является анализ условий темы "Формы принятия управленческих  решений".      

 Целью исследования  является изучение форм принятия  управленческих решений, в частности:  изучение преимуществ и недостатков  индивидуальных и коллегиальных  решений, найти зависимость формы  принятия решений от характера  и сложности решаемой проблемы, стиля руководства и формы  принятия решений, привести примеры  принятия индивидуальных и коллегиальных  решений в практике управления  организацией, обозначить тенденции  развития и изменения форм  принятия решений.  
  
 

1. Индивидуальные и  коллегиальные решения:  преимущества и  недостатки     

 Управленческое решение  – это выбор альтернативы, осуществленный  руководителем в рамках его  должностных полномочий и компетенции  и направленный на достижение  целей организации.¹     

 По степени участия  руководителей разного уровня  и специалистов управленческие  решения различают: 

а) коллегиальные (экспертные и по согласованию);

б) индивидуальные (единоличные).      

 Коллегиальное решение  — это решение, принятое группой  руководителей и специалистов.      

 Как правило, решения  принимаются руководителем организации  по согласованию с ведущими  топ-менеджерами и специалистами,  коллегиально. Так происходит в  большинстве компаний. Руководитель  делегирует параллельные полномочия  или использует прием обязательного  согласования, что в распорядительных  документах прописывается: как  «согласовано». При обязательных  согласованиях ответственность  за принятие значимых решений  частично возлагается на руководителей,  принимающих на себя такие  полномочия. Параллельные полномочия  увеличивают ответственность и  права руководителей, а решение  становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются  параллельные полномочия для  контроля финансовых расходов, а  в случае крупных покупок требуются  две или три подписи руководителей.  Коллегиальные решения обычно  принимаются на деловых совещаниях  и во время работы комиссий  ведущими руководителями и специалистами.  На таких совещаниях уже существует  известный баланс сил, что значительно  влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил  может быть такова, что приоритет  принятия решения может иметь  один или два руководителя, хотя  формально решение принимается  коллегиально. Это недостаток коллегиальных  решений. Поэтому руководители  обращаются к экспертам, которые  могут помочь им в принятии  важных решений.       Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.      

 Современная управленческая  теория предлагает методы и  приемы, которые руководитель может  использовать для оптимизации  работы малой группы и роста  эффективности принятых решений.       

 Индивидуальные управленческие  решения — это решения, которые  принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса  небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери  конкурентного статуса. Руководит  такой организацией предприниматель,  который несет всю ответственность  за дальнейшее ее функционирование  в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать  полномочия по финансовым и  другим значимым вопросам своим  подчиненным и принимает решения  единолично. Положительным моментом  индивидуального решения является  его творческий, неординарный характер.      

 Недостатки индивидуальных  решений проявляются тогда, когда  они приобретают авторитарный  характер. Руководитель узурпирует  власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую  политику организации и оказывает  давление на подчиненных. Решения,  принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то  время оставаться на рынке  и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый  руководителем, тормозит развитие  организации. Руководитель должен  уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений  другим людям в организации.     

 Следует отметить, что  при принятии сложных, многоаспектных  решений роль оценочных суждений  специалистов, профессионально владеющих  проблемами, по которым принимается  решение, значительно возрастает.      

 Таким образом, к  успеху приводит оптимальное  сочетание опыта и знаний высококвалифицированных  специалистов-экспертов и искусства  руководителя правильно понять  и оценить ситуацию и принять  подчас единственно верное решение.       

   
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

2. Зависимость формы  принятия решений  от характера и  сложности решаемой  проблемы       

 С усложнением задач  управления производственными системами  выработка и принятие  решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.     

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь  роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать  к коллективным решениям. Групповой  выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить  многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.       

Существенным  недостатком коллективного решения  является его сравнительно низкая оперативность  выработка такого решения требует  определенного времени. Примером групповых  решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.    

В какой мере групповое решение, в  том числе и решение, связанное  с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться  в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.    

По  характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и  вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.           

Существо  принятия решения в группе заключается  в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к  коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько  типов подобного перехода, так  называемых стратегий выработки  группового решения. В первую очередь  это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.    

Второй  путь выработки группового решения  — стратегия суммирования рангов. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей.      

Третий  путь выработки группового решения  — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов. ²    

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет  учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению.  Предположим, при  разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.    

До  сих пор качество принимаемых  индивидуальных и групповых решений  оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого  недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных  с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в  случае успеха и потерь при неудаче.     

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует  ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают  с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься  в соответствии с коллективной необходимостью.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
      

3. Примеры принятия  индивидуальных и  коллегиальных решений  в практике управления  организацией     

Генеральный директор ЗАО «Бункерной компании»  города Архангельска 7 мая 2008 года собрал внеочередное собрание совета правления организации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директор данной организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2008 года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15 %. Данный этап принятия решения как мы выяснили выше называется  диагностикой проблемы. Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо (сбор информации).