Исследование организационных структур управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

на тему: " Исследование организационных структур управления  предприятием ”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                             Выполнила: студентка 3курса

                                                           Соколова Алёна Сергеевна

                                                                              Преподаватель: Барышев А.Н           

                                                                                         СОДЕРЖАНИЕ 

Введение	3
Формирование и принципы построения организационных структур управления предприятием	4
Типология структур управления современной организацией	15
2.1. Иерархический тип структур  управления	15
2.2. Органический тип структур управления	26
Заключение	38
Список литературы	39

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 
 
 
В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления предприятием.  
 
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа.  
 
Целью настоящей курсовой рабаты является исследование организационной структуры управления предприятия для дальнейшей ее рационализации. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи: 
 
- изучение имеющихся подходов к формированию организационных структур управления и основные принципы их построения; 
 
- рассмотрение типологии и классификации организационных структур управления современными предприятиями. 
 
Предметом курсовой является менеджмент. 
 
Объект курсовой – организационные структуры управления предприятием. 
 
 
1. ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ  
 
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ  
 
 
Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует. 
 
В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления.  
 
Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления»[13]. 
 
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами [2].  
 
Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [16]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение.  
 
Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность,— менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,— потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи — отношения, коммуникации, информация [13]. 
 
Определяющим звеном структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.  
 
Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные) [14]. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений [3]. В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной и горизонтальной [9]. 
 
Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления. 
 
Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой.  
 
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы [15]. 
 
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования [17]. 
 
Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [13].  
 
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [18]. 
 
Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны [20]. Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей [1].  
 
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [16]. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко: 

1.  
   Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
2.  
   Принцип установления точных границ между линейным и 
   функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству.
3.  
   Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.
4.  
   Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.
5.  
   Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше 
   ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.
6.  
   Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
7.  
   Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей. 
8.  
   Принцип гибкости и экономичности.
9.  
   Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
10.  
    Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.
11.  
    Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

 
Среди основных компонентов  формирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности [15]. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов [6]. 
 
Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ [15]: 

1.  
   Определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению.
2.  
   Установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой.
3.  
   Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям.
4.  
   Установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава.
5.  
   Выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления.
6.  
   Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений.
7.  
   Установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства.
8.  
   Организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

 
Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре [14]: 

1.  
   Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2.  
   Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.

·   
Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

·   
Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений. 

·   
Гибкость, т.е. способность оргструктуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач. 
 
Разработка оргструктуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (Рис.1.1.).  
 
Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов. 
 
 
Этап 1 
 
Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием 
 
Этап 2 
 
Анализ существующей структуры или оргструктур аналогичных предприятий 
 
 
Этап 3 
 
Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления 
 
Этап 4 
 
Формирование перечня изменений функций существующей системы управления 
 
Этап 5 
 
Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик оргструктуры 
 
Этап 6 
 
Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей оргструктуры 
 
Этап 7 
 
Разработка программ внедрения проекта 
 
Этап 8 
 
Регулирование, уточнение проекта 
 
 
Рис. 1.1. Этапы разработки проекта организационной структуры  
 
предприятия 
 
 
После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения [13]. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.  
 
Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы. 
 
Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).  
 
Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры. 
 
Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта оргструктуры (этап 6, рис.1.1.) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.  
 
Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.  
 
Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8]. 
 
Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (Рис. 1.2.). 
 
Прямой инжиниринг организации 
 
Формирование вариантов новой оргструктуры управления 
 
Экономическая оценка 
 
Внедрение оргструктуры управления 
 
Моделирование 
 
нет 
 
да 
 
Формирование миссии и цели организации 
 
Обратный инжиниринг организации 
 
Выбор варианта оргструктуры управления 
 
 
да 
 
 
Рис. 1.2. Этапы построения гибкой организационной структуры  
 
управления 
 
 
Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации. 
 
Из рис. 1.2. видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг. 
 
На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы). 
 
Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д. 
 
Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей. 
 
 
2. ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ  
 
ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.  
   Иерархический тип структур управления

 
 
Иерархический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Структуры управления на многих современных  предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических [16]. 
 
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения [13]: 

1.  
   Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности.
2.  
   Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим. 
3.  
   Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
4.  
   Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; 
5.  
   Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. 

 
По мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.  
 
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях [5]:

1.  
   В организации известны общие цели и задачи.
2.  
   Работа в организации может делиться на отдельные операции.
3.  
   Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.
4.  
   Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться.
5.  
   Денежное вознаграждение мотивирует работника.
6.  
   Власть руководителя признается как законная.

 
Данные условия очень важны  для эффективной деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода. 
 
Иерархический тип оргструктур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией [10]. 
 
Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (Рис. 2.1.)  
 
 
Рис. 2.1. Линейная оргструктура управления 
 
 
Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений, обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами, персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений. 
 
В основе этой системы лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом [21]. 
 
Недостатками ее оказываются повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров. К руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [7].  
 
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности (Рис. 2.2.).  
 
При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения [7].  
 
Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. 
 
 
- линейные звенья 
 
- функциональные звенья 
 
Рис. 2.2. Функциональная оргструктура управления 
 
 
Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Руководители подразделений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко [18].  
 
Недостатками этой структуры оказываются трудности координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в т.ч. и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами [21]. 
 
Такая структура, как и предыдущая, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса [13]. 
 
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации [16]. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 2.3.).  
 
 
Генеральный директор 
 
Персонал 
 
Маркетинг 
 
Производство 
 
НИОКР 
 
Финансы 
 
Уч.1 
 
Уч.2 
 
 
Рис. 2.3. Линейно-функциональная оргструктура управления 
 
 
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 
 
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения универсальных управленческих задач. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно [16]. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель [21]. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства . 
 
К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие: