Концепция всеобщего управления качеством

Для достижения наилучшего результата соответствующие  ресурсы и деятельность, в которую  они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная  модель предприятия состоит из множества  бизнес-процессов, участниками которых  являются структурные подразделения  и должностные лица организационной  структуры предприятия.

Про бизнес-процессом  понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура  управления предприятием включает два  уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса
• показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого  принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к  управлению

Результативность  и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут  быть повышены за счет создания, обеспечения  и управления системой взаимосвязанных  процессов. Это означает, что организация  должна стремиться к объединению  процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при  системном подходе к управлению станет возможным полное использование  обратной связи с заказчиком для  выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное  улучшение

В этой области  организация должна не только отслеживать  возникающие проблемы, но и, после  тщательного анализа со стороны  руководства, предпринимать необходимые  корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой  организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к  принятию решений, основанный  на фактах

Эффективные решения  основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения  с поставщиками

Так как организация  тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью  дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация  потерь, связанных с некачественной  работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – «делай правильно с первого раза».

14 шагов к  TQM

1. Формирование  четкой приверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация  к новой философии. Управляющему  составу предприятия следует  трансформироваться и уверовать  в единственно возможные качественные  продукты и услуги.

3. Устранить  зависимость от массовой инспекции.  Следует инспектировать продукцию  и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса.

4. Прекращение  практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь  ценники. Товары по низким ценам  редко отождествляются с высоким  качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

5. Постоянное  совершенствование жизненно важных  продуктов и услуг. Улучшение  не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.

6. Обучение. Работники  должны знать, как правильно  выполнять свои обязанности, даже  если им необходимы для этого  новые знания.

7. Лидерство.  Культивирование лидерства – задача управляющего персонала. Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

8. Устранение  боязни. Обычно люди опасаются открыто высказывть озабоченность по поводу известных им проблем – можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

9. Слом барьеров  между штатными структурами. Менеджерам надлежит призывать всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует более качественному принятию решений.

10. Отмена лозунгов и призывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие на рабочем месте, может обидеть работников – они могут принять это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

11. Отмена квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие производственные  условия. Рядом с ними просто  не остается места для внесения  улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение  барьеров, мешающих становлению  профессиональной гордости. Необходимо  создать все условия, чтобы  работник испытывал гордость  и пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать.

13. Разработка  совершенных программ обучения  и переподготовки. В условиях  постоянного обновления, будут происходить  изменения в требованиях по  отдельным работам. Таким образом,  необходимо обеспечить обучение  и переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с обновленными должностными обязанностями.

14. Активные  действия по достижению трансформации.  Менеджмент должен работать одной  командой для выполнения предыдущих 13 шагов. 

Вовлеченность высшего руководства.

Здесь важно  уяснить роль руководства в управлении качеством. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах "Руководить — значит приводить к успеху других", —  таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной практической деятельностью воплощает эту идею.

Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т. п.) на руководителя. Д-р Джуран выразил это в виде правила "85/15", которое означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам: 92/8.

Деятельность  руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:

• принятия решения  на основе фактов

• акцентирования внимания на процессах

• непрерывного совершенствования

• всеобщего  участия сотрудников

Американский  ученый Б. Джойнер очень емко выразил  суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера (рисунок 1).

Рис. 1. Треугольник Джойнера

Одержимость качеством — руководитель должен создать такой климат в коллективе, чтобы качество увлекло персонал и стало главной ценностью для каждого работника.

Научный подход — создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

Все как одна команда — обеспечение слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для подготовки персонала).¹

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность необходимыми ресурсами, а также моральными стимулами. Он должен принимать также активное участие в улучшении процессов.

Если руководство  не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукции, — остальные члены организации не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Принцип вовлеченности руководства реализуется путем следующих действий:

• активности поведения;

• понимания  и реагирования на изменения внешней  среды

• принятия во внимание потребностей всех участников сделок — собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.

• ясного видения  перспектив организации;

• определения  целей и реализации стратегии  для их достижения;

• установления разделяемых всеми ценностей  и этических принципов на всех уровнях организации;

• создания атмосферы  доверия в организации;

• обеспечения  персонала необходимыми ресурсами  и полномочиями в действиях с  осознанием ответственности;

• вдохновения  и поощрения персонала, оценки вклада каждого сотрудника в общее дело;

• создания условии для открытых и честных коммуникаций

• обучения персонала, наставничества. 

Проблемы внедрения  концепции «Всеобщего управления качеством» в деятельность организации.

Российская организация  должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM:

1. Необходимо взять  за основу стандарты ИСО-9000.

2.Создать и затем  совершенствовать систему управления  качества, используя методы TQM.