Контрольлная работа по стратегическому управлению

 

Продолжение таблицы 1
Характеристика	Стратегическое значение
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий»

 

К основным движущим силам, вызывающим изменения в отрасли обычно относят:

• изменения в долговременной скорости роста;
• изменения в том, кто покупает товары и как они используются;
• инновации в продуктах;
• технологические изменения;
• маркетинговые инновации;
• вход или выход главных фирм в отрасли;
• увеличение глобализации в отрасли;
• изменения в стоимости и эффективности;
• переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
• влияние законодательных изменений;
• изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
• снижение неопределенности и риска в бизнесе;

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия [7].

 

3. Матрица фирмы Arthur D. Little

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Littleлежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается.

Таблица 2. Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц по методике матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)

Позиции бизнеса	Характеристика позиции
Ведущая (домини-рующая)	Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства
Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концен- трированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть свое положение.
Продолжение таблицы 2
Позиции бизнеса	Характеристика позиции
Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение ,но практически нет шансов его улучшить.
Слабая	Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно
Нежизне-способная	Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование, либо  ликвидировать бизнес.

 

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиции дает в итоге матрицу ADL, размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось У), переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X).

Таблица показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяйся такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.

 

 

Таблица 3. Характеристика стадий жизненного цикла отрасли

Фактор                                      Стадии жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужаю-щаяся
Число конкурентов	Возрастаю-щее	Большое и возрастающее	Незначительное (постоянные конкуренты)	Сокращаю-щееся
Деление рынка	Фрагмен-тарное	Фрагментарное, несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентра-ция
Стабильность доли рынка	Непостоян-ная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
Постоянство потребителей	Отсутству-ет	Некоторое, агрессивность покупателей	Наличие определенных покупательских предпочтений	Высокая
Стартовые барьеры	Отсутству-ют	Достаточно высокие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минималь-но необходи-мая

Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси У (суммарное значение каждого ряда) [1].

 

Список использованных источников:

1. Дойль П.И.  Маркетинг-менеджмент и стратегии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nglib.ru/annotation.jsp?book=009286

2. Новиков Л.N.  Международное совещание коммунистических и рабочих партий [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nglib.ru/annotation.jsp?book=022728

3. Пешкова Е.И. Маркетинговый анализ в деятельности фирм. – М., 2005. – С. 13-17.
4. Томпсон А.А.  Стратегический менеджмент концепции и ситуации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nglib.ru/annotation.jsp?book=027052
5. http://astraconsulting.org/2008/01/02/globalnaya_strategiya.html
6. http://maksgr.ru/?p=513
7. http://otherreferats.allbest.ru/management/00065108_0.html
8. http://strategupr.ru/otvety-na-ekzamen-strategicheskij-menedzhment/250-mezhdunarodnye-i-globalnye-strategii-vyxoda-na-mirovoj-rynok.html