Кружки качества

Российские предприятия  в современных условиях рыночной экономики по мере продвижения своей  продукции все чаще и чаще сталкиваются с жесткими требованиями к качеству. И в быту мы все чаще слышны разговоры  о качестве, надежности, конкурентоспособности  и безопасности продукции, клиенты  требуют предъявлять сертификаты  на продукцию, настаивают на соблюдении Закона о защите прав потребителей. С уверенностью можно констатировать наступление будущего, основа которого - качество.

В рыночных условиях никакие инвестиции не спасут предприятие, если оно не сможет обеспечить конкурентоспособность  своей продукции или услуг. Основой  конкурентоспособности является качество.

Опытным практикам, работающим в сфере производства, известно, что именно требуется для  достижения высокого качества производимых изделий. Если все это систематизировать  и обобщить, то можно утверждать, что для обеспечения необходимого уровня качества нужна не только соответствующая  материальная база и заинтересованный, квалифицированный персонал, но и  хорошо отлаженная организация работ, в том числе четкое управление качеством. Отсюда такой повышенный интерес к управлению качеством  со стороны предприятий, осознавших истину: даже имея современную технологическую  базу и квалифицированных работников, нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение  качества продукции без внедрения  четкой системы качества, отвечающей современному уровн

Кружки качества

Одним из способов увеличения степени участия персонала  в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход «кружки  качества».

Кружки качества предполагают создание группы из 5-10 специально тренируемых служащих, которые встречаются  на 1 час одни раз в неделю с  целью выяснить и решить проблемы в области их деятельности Задачами кружков качества являются:

· улучшение качества;

· уменьшение затрат;

· повышение производительности;

· улучшение безопасности труда;

· усиление степени  вовлеченности сотрудников в  дела организации.

Кружки качества:

· являются добровольными;

· действуют постоянно  и собираются регулярно в рабочее  время;

· сами выбирают проблемы для работы;

· получают подготовку по управлению качеством.

Предложения, лежащие  в основе данного подхода:

· все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации;

· качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы  и обеспечении ее нормального  функционирования.

Именно кружки качества предлагают одно из средств  по повышению степени участия  сотрудников в делах организации. Интересно, что введение кружков  качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Способы «выжимания»  из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к  кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени  зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания  их ценности для организации.

Последние исследования, которые были проведены Университетом  Манчестерского института науки  и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие Герасимов Б.И. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов. М., 2005.:

· улучшение удовлетворения сотрудников - 20 %;

· улучшение качества продукции - 18 %;

· улучшение коммуникаций - 17,4 %;

· развитие сотрудников - 16,9 %;

· сокращение затрат - 11 %;

· улучшение конкурентоспособности - 10 %.

Основные факторы, по которым кружки качества могут  быть эффективным средством для  его повышения, следующие:

1. Кружки качества  основаны на подходе «снизу-вверх». Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством  лиц. Члены кружка действуют  на сходных рабочих местах  и имеют одинаковое положение.  Они сами выбирают проблемы, над  которыми работают, сами собирают  информацию и выясняют пути  разрешения обсуждаемых проблем.  Они работают с проблемами, которые  касаются непосредственно их  и о которых они имеют соответствующую  информацию. Очевидно, очень важно,  чтобы члены группы были из  одной секции и делали одну  и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг  с другом опытом по решению  проблемы.

2. Группы встречаются  регулярно. Назначая встречи во  время рабочего дня, организация  тем самым демонстрирует свою  приверженность данной схеме,  хотя необходимо еще нечто  большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется,  но они должны проводиться  достаточно часто, чтобы позволить  его членам почувствовать себя  частью одной команды. В Японии  группы встречаются так часто,  как работают смены.

3. Членам кружка  предоставляется возможность получить  определенную подготовку по способам  решения проблем. Это позволяет  им приобрести не только необходимый  инструментарий для повышения  эффективности своего труда, но  и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует  приверженность руководства данному  подходу. Наиболее часто используемые  способы:

· мозговой штурм  для выявления проблемы;

· контрольные  списки для отслеживания текущих  проблем;

· анализ Парето для  выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80 % всех проблем возникают из 20 % работы);

· диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить  причины проблем;

· полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту  и размах проблем;

· диаграмма разброса для определения основных дефектов;

· карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может  быть полезным обучение методам групповой  работы. Перед ними стоит также  задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими  в подразделениях, с которыми они  имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с  этими людьми, очень важно, если они  заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем.

В целом провалы  кружков качества происходят главным  образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время  как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство  склонны доверять друг другу гораздо  в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие  стремятся к ротации работ  и имеют более широкие возможности  обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.

Подход к кружкам  качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для  Японии, но менее распространенными  в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что:

· руководство  и работники имеют общие интересы;

· сотрудники отвечают за планирование и решение проблем;

· сотрудникам  можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.

Если менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное  обучение не принесет ему пользы, предложения  будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.

Список используемой литературы

1. Аристов О.В.  Управление качеством: учеб. для вузов / О.В. Аристов. - М.: Инфра-М, 2004. - 240 с.

2. Бурчакова М.А. Управление качеством: учеб. пособие / М.А. Бурчакова, М.Ф. Мизинцева. - М.: РУДН, 2004. - 200 с.

3. Герасимов Б.И.  Управление качеством: учеб. пособие для вузов / Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов. - М.: КноРус, 2005. - 272 с.

4. Коротков Э.М.  Концепция российского менеджмента:  учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ДеКА, 2004. - 896 с.

5. Мазур И.И. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 400 с.

6. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. - СПб.: Питер, 2004. - 268 с.: ил.

7. Никифоров А.Д.  Управление качеством: учеб. пособие для вузов. - М.: Дрофа, 2004. - 720 с.

8. Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с междунар. стандартами ISO семейства 9000): разработка, сертификация, внедрение и дальнейшее развитие: учеб. пособие. - СПб.: Бизнес-Пресс, 2000. - 336 с.

9. Управление качеством:  учеб. для вузов / под ред. Е.И. Семеновой. - М.: КолосС, 2005. - 184 с.

10. Шубенкова Е.В.  Тотальное управление качеством:  учеб. пособие для вузов / Е.В. Шубенкова. - М.: Экзамен, 2005. - 256 с.