Методы и оценки трудовой деятельности персонала

 

где В₁ (В₂) – показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализации на следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментных наблюдений

∆П%₁=(6489*100/6362)  - 100 =2%

∆П%₂=(6201*100/6079) – 100 =2%

∆П%₃=(5855*100/5797) – 100 =1%

Рассчитываем общее  изменение производительности труда  с помощью таблицы, которая имеет  следующий вид:

 

         Таблица 2 Расчет прироста производительности труда по факторам

Мероприятия	Прирост производительности труда в %
1	2
Повышение технического уровня Совершенствование организации  управления Совершенствование организации  труда	2 2 1
Итого	4

2.4 Состояние нормирования труда работников

 

Как уже было сказано  ранее, на нормировании в ООО «Техника» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2008года с аналогичным периодом 2007 года:

1. Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

Квн=Кф/Кп                                                                               (8)

где Кф – фактическое  количество проданных  телефонов, шт.

Кп – плановое количество телефонов, шт.

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007=180/210=0,86

За январь 2008 года была выполнена норма на 2% больше, чем  в январе 2007 года, что свидетельствует об увеличении продаж.

2. Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

Квн2008прод=3/4=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За январь 2008 года была выполнена норма одним продавцом  на 8% больше, чем в январе 2007 года.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=1/2=0,50

За январь 2008 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, что является положительным моментом в развитии организации.

3. Общее количество применяемых норм:

1) продажа в целом по салону (2008)

2) выручка в целом по салону (2008)

3) продажа отдельным продавцом (2008)

Итого                                                                       3 нормы

Количество норм планируется увеличить, чтобы более глубже анализировать деятельность организации.

4. Доля работников, труд которых нормируется:

Д%раб=Кнт/Ксп *100%                                                    (9)

Кнт – количество работников нормируемого труда, чел

Ксп – списочное количество работников, чел.

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%.

5. Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи  в торговой сфере.

Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

Поэтому с целью повышения  эффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия:

1. Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования.
2. Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов.
3. Совершенствование системы оформления кредита и упаковки товара.
4. Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.
5. Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.

Заключение

 

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это  работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность  умственного труда. Содержание труда  служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих  – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться инергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств  каждого в отдельности или  оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

бИБЛИОГРАФИЧЕСУИЙ СПИСОК

 

1. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал - №9-10 – 2005.
2. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2005
3. Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2003.
4. Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002.
5. Иванова С.В. Корпоратив<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_