Организационное поведение

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение  дискуссии и переговоров среди  членов команды относительно  их ролей; предполагается, что  роли членов команды частично  перекрываются. Командное поведение  может быть изменено в результате  изменения их исполнения, а также  индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход  к формированию команды (через  решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие  опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным  структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает  по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение  задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования  команды. 

Выделяют также следующие стадии[4] :

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление  плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1/ Вход в рабочую группу. Цель  — сбор данных и проведение  диагностики: встреча консультанта  с командой без руководства;  участие и консультанта, и руководства  в первой встрече; проведение  руководством первой встречи  по формированию команды без  участия консультанта после получения  от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться  не сразу, а в течение длительного  времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта  проблема в процессе формирования команды  не решается (или избегается), то сам  процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно  замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант  четко определяет, готовы ли члены  команды к конструктивному диалогу  с их руководством. Если команда  не доверяет ему и боится карательных  санкций за критические замечания  в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа —  обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем  — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем.  Цель — обсуждение эффективности  деятельности команды с целью  определения следующих общих  и специальных вопросов («Куда  мы идем?» и «Как мы собираемся  это делать?») и выбора соответствующей  формы, чтобы они могли быть  проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь  нового равновесного состояния, которое  устанавливает более высокий  уровень личного участия и  общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление  плана действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно  активно, когда членов команды  спрашивают, как они считают, что  может быть сделано для решения  их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение  вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более  способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный  процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию  для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ  на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы  команда более эффективно функционировала?» 

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или  приоритетов;

2) анализ и распределение способа  работы;

3) анализ норм, способа принятия  решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между  людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для  ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант  может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу  обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание  группой актуальной ситуации, возникающих  проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов.  Завершающая стадия формирования  команды — оцениваются результаты  предыдущих стадий, разрешаются  идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что  неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно —  в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании  своей позиции, кооперация между  всеми членами команды.

Резюме

1. Повышение эффективности управленческого  труда зависит от умения менеджера  любого ранга создавать коллективный  продукт труда.

2. Организационная культура является  одной из составляющих командного  менеджмента, поскольку он тесно  связан с символическими способами  репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности  командных форм управления огромное  значение приобретает изучение  влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих  группах выработка и принятие  решений осуществляются непосредственно  группой, а роль администратора  сводится к тому, чтобы создать  для этого необходимые условия,  определить границы пространства  решения и дать в затруднительном  случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое  количество человек (чаше всего  5—7, реже до 15—20), которые разделяют  цели, ценности и общие подходы  к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность  за конечные результаты, способны  изменять функционально-ролевую  соотнесенность (исполнять любые  внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления  реализуются в целях решения  проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления  чего-либо, а также управления  процессом.

7. Среди факторов, влияющих на  образование команды как организационной  формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип  совместной деятельности, особенности  членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно  идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации  процесса формирования команд: индивидуальное  консультирование, активное командное  включение в планирование организационных  изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

5.  Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства. Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.  Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

 Существует взаимосвязь понятия  «стиль управления» с различными  категориями управления.

Стиль находится на стыке следующих  взаимосвязей:

 • законы – принципы –  методы – стиль; 

 • законы – принципы –  стиль – методы;

 • цель – задачи – методы  – стиль; 

 • задачи – функции –  качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления  стиль объединяет в одно: стиль  – качество управленческого труда  – управленческое решение – деятельность персонала – результат.

 Взаимосвязи стиля с основными  категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач  и целей управления, с другой  стороны, стиль оказывает влияние  на применение того или иного  метода управления, поэтому стиль  руководителя (руководства) следует  рассматривать как стиль управления.

 Стиль подчинен также законам,  действующим в социальной системе,  и принципам управления. Объективными  факторами (условиями) формирования  стиля выступают задачи и функции  управления.

 Единство задач, функций,  методов управления, качеств руководителя  и позиций управленческих должностей  интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация  или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили  управления.

 В основном выделяют три  стиля руководства: автократический  стиль управления (авторитарный, властный), демократический стиль управления  и либеральный стиль управления (пассивный). Они являются базовыми, все остальные типы руководства  сводятся в конечном итоге  к их сочетанию. Однако возможна  и иная классификация стилей  и типов руководителей.

Авторитарный  стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.