Организационное поведение

 Этот стиль наиболее востребован  в период становления, то есть  на начальном этапе формирования  организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы  навыки видения целей и путей  их достижения. К отрицательным  качествам авторитарного стиля  следует отнести то, что он  способствует снижению творческой  инициативы подчиненных, ухудшает  социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности.

Теоретической основой авторитарного  стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа  Мак-Грегора.

Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Либеральный стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Либеральный стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются  в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая  им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании  может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право  самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные  условия для их работы, задает границы  решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции  консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

 При этом поощрение и наказание  отступают на второй план по  сравнению с внутренним удовлетворением,  которое получают подчиненные  от реализации своего потенциала  и творческих возможностей. Подчиненные  избавлены от постоянного контроля  и «самостоятельно» принимают  решения и стараются найти  путь их реализации в рамках  предоставленных полномочий. Они  не догадываются, что руководитель  все уже заранее продумал и  создал для этого процесса  необходимые условия, которые  предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Либеральный стиль управления характеризуется  минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные  решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован  специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую  сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего  персонала, хотя управлять таким  коллективом - задача не из легких.

6. Теория стилей руководства Р. Лайкерта

 Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации и неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства – руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на сотрудников. Он обобщил реальные методы управления и в зависимости от стиля руководства разработал четыре основные системы лидерства.

1) Эксплуататорский авторитаризм, при котором руководитель не  доверяет подчиненным, редко подключает  их к принятию решений, а  задачи спускаются сверху вниз  уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора (фактически теория Ф. Тейлора).

2) Великодушная автократия предполагает, что руководство удостаивает  подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть  решений делегируется вниз, но  принимаются они в строго предписанных  границах. Вознаграждение здесь  действительное, а наказание –  потенциальное, и оба используются  для мотивации работников. Взаимодействие  осуществляется в терминах снисходительности  со стороны руководителя и  осторожности подчиненного. Неформальная  организация существует, но только  отчасти противостоит формальной.

3) Консультативная демократия предполагает, что менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация идет уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, но решения в основном принимаются наверху.

4) Совместное управление основано  на непосредственном участии  подчиненных в управлении. Процесс  принятия решений рассредоточен  по всем уровням управления, поток  коммуникаций идет не только  вверх-вниз, но и по горизонтали.  Работники участвуют в процессе  выдвижения целей, принятия решений,  контроля, децентрализации. 

 Система-4 позволяет работникам  реализовывать свои способности,  так как руководители стараются  видеть в своих сотрудниках  личность и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы-4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации.

Лайкерт назвал систему-1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а систему-4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы 2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать системой-4.

 Помимо этих четырех систем, Лайкерт предвидел также и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

7. Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует ипология Херси-Бланшара (рис. 5).

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат  в коллективе (группе), насколько  сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что  руководителя вообще не волнуют нужды  его подчиненных; она означает, что  в данной ситуации (при решении  данной задачи) руководитель непосредственно  не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны. Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем. Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита  времени оправдан авторитарный  стиль (крайний пример - военные  действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем  необходимо привлекать экспертов,  организовывать дискуссии, и здесь  необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для  сплоченного коллектива, заинтересованного  в решении задачи, адекватен демократический  стиль; в пределе, в творческих  коллективах и при решении  творческих задач - либеральный  стиль (ситуация типа мозгового  штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь  в своем арсенале все четыре стиля  и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в  реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный  и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.