Планирование и подготовка резерва руководителей

Индивидуальные  планы подготовки разрабатываются  резервистами совместно с их непосредственными  начальниками, согласуются с отделом  кадров и утверждаются вышестоящим  руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность  ведущего инженера-технолога, разрабатывается им и начальником технологического отдела и утверждается директором.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником отдела кадров, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность  должен происходить конфиденциально  на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей  и прежней должностях, степени  готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора используются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

При принятии решений о реализации резерва  должна соблюдаться зависимость  выдвижения от преодоления недостатков  и успешного обучения.

Отдел кадров совместно с первыми лицами предприятия  один раз в полгода обязан проводить  оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С  той же периодичностью оценивается  реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносятся изменения в соответствующие  планы (для сравнения: плановая аттестация руководителей и специалистов компании проводится один раз в полтора-два  года).

Для анализа  эффективности работы с кадровым резервом используется ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов  и их перестановку.

При этом учитывается, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную  подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность  реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

Особое  внимание на фирме следуют уделить  переподготовке кадров. Новые технологии являются главной движущей силой  в дополнение к существующим силам  мирового рынка. Так как основная деятельность фирмы связана с  автоматизацией бизнеса и производства предприятий, то овладение новыми информационными  технологиями процесса производства является основой работы данной фирмы.

Поэтому с целью эффективной реализации программы подготовки кадров ежеквартально  должен составляться план переподготовки и повышения квалификации работников. Рабочие и специалисты должны регулярно повышать свою квалификацию по профессии, а также проходить  аттестацию по различным программам.

В целях  повышения заинтересованности работников в улучшении финансово-экономических  результатов деятельности на предприятии  ОАО «Компания Росинка» нужно  ввести эффективную систему оплаты труда и премирования персонала. Это позволит заинтересовать работников в сроках и качестве выполняемых  проектов.

         Конкурентоспособность персонала в ОАО «Компания Росинка» в долгосрочной перспективе является главным критерием эффективности профессионально-квалификационного продвижения и формирования резерва персонала.

         Для более  качественного проведения кадровой  политики в направлении профессионально-квалификационного продвижения, можно рекомендовать применение основных показателей, позволяющих оценить адекватность внедряемых мероприятий:

1. качество подбора кандидатов па продвижение:

K = N / M                    (1)

где K -  коэффициент подбора; N — число вакансии в организации;  М — число претендентов на имеющиеся вакансии.

         Применительно к ОАО «Компания  Росинка» коэффициент подбора составляет в 2011 году 0,6 или 60 % (18/30=0,6).

2. качество отбора кандидатов на продвижение:

Z = V / M                    (2)

где Z - коэффициент отбора; V - количество принятых на вакантные должности из собственных источников найма.

         В ОАО «Компания Росинка» коэффициент отбора в 2011 году составил 0,57 или 57 % (17/30 =0,57).

3. обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников:

О = ∑ Si  / Hi * 100%      (3)

где  О — уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; S — численность работников i-й профессии, охваченных профессионально-квалификационным продвижением; Н_i — численность вновь принятых в организацию.

         В ОАО «Компания Росинка» уровень  обеспеченности рабочих мест  за счет собственного персонала составил в 2011 году 0,65 или 65 % (11/17= 0,65).

4. средний срок пребывания в одной должности:

pi                   С= [∑ Uia ] / Pi  =  ∑Oi   /  Si          (4)                                                                                          a=1

 где С — средний срок пребывания в должности по i-й профессии;

U₁ — число лет пребывания в должности до продвижения на новую должность в рамках i-той профессии a-м работником;

Р_i -  численность работников по i-й профессии; О_i - среднесписочная численность работников по i-й профессии; S_i — численность работников по i-й профессии, охваченных продвижением.

        В ОАО «Компания Росинка» в 2011 году количество менеджеров по сбыту продукции составляло 8 человек, а продвижением было охвачено 4. Таким образом, средний срок пребывания в должности менеджера по сбыту составил 2 года (8 / 4 = 2).

5. степень участия работников в каждом виде продвижения:

Dj = ( ∑ Bij  /  Oi )          (5)

           где D_j — доля работников, охваченных j-м видом продвижения; В_ij — численность работников по i-й профессии, охваченных j-м видом продвижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

         Задачей кадровой службы любой  фирмы является осуществление  такой кадровой политики, чтобы  она максимально способствовала  повышению эффективности деятельности  фирмы. Очевидно, что это потребует  немалых усилий со стороны  менеджеров по персоналу, но  результат стоит усилий.

         Поэтому руководитель, который осуществляет  эффективное управление персоналом, умело использует различные методы  стимулирования труда, а также  старается соединить судьбы работников  и фирмы в единое целое, скорее  всего, добьется больших успехов,  чем руководитель, считающий «по  старинке», что фирма - это механизм, а работники - его винтики.

         Создание кадрового резерва предполагает  методы и процедуры анализа  реализуемости общих перспективных  задач фирмы с точки зрения  возможностей персонала или подбор  персонала для осуществления  глобальных целей. Кадровый резерв  создает условия для принятия  решений, удовлетворяющих и руководству  фирмы, и персоналу фирмы. 

         Тактические решения могут содержать  противоречия интересов работников  и фирмы (выплаты дивидендов, решение  соц. вопросов), но в стратегическом  плане, на длительную перспективу  эти противоречия устраняются.  Для реализации своих целей  в заданный момент времени  фирма должно располагать работниками  с компетенцией, по возможности  точно соответствующей требованиям  должностей.

         Данное положение можно выполнить,  если фирма располагает информацией  об общей политике развития  фирмы, о потребностях фирмы  и ожиданиях персонала; о времени,  имеющемся в распоряжении у  фирмы на приобретение сотрудниками  необходимых знаний для удовлетворения  новых потребностей; о допустимых  издержках на обучение, перемещение,  вознаграждение персонала. Перечисленные  элементы стратегии наглядно  показывают, насколько усложнилась  работа управляющего персоналом.

 

         В связи с новыми планами  компании о расширении ОАО  «Компания Росинка» требуется  совершенствование системы управления  предприятием. Это связано с увеличением  не только сотрудников в отделе, но и появления новых отделов.  На фирме предполагается сформировать  службу управления персоналом  и создание кадрового резерва.  Поэтому с целью эффективной  реализации программы подготовки  кадров и создания резервов  ежеквартально составлять план  переподготовки и повышения квалификации  работников.

         Подготовка и переподготовка  персонала фирмы являются основными  источниками пополнения кадрового  резерва. Создание кадрового резерва  призвано сделать процесс перемещений  плановым и управляемым. Для  обеспечения преемственности в  управлении необходима длительная  подготовка «резервиста», а также  исполнение им обязанностей резервируемого  работника сначала в его присутствии,  а затем и в случае отсутствия  сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Антропов  В.А. Современные проблемы управления  персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008, 362 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2006, 636 с.

3. Васенина Т.А. Управление персоналом. М.: Наука. 2008, 394 с.

4. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009, 506 с.

5. Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2005, 428 с.

6. Дугина О.А. Диагностика потребности в обучении как элемент управленческого консультирования. М.: Финансы и статистика. 2009, 250 с.

7. Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2004, 580с.

8. Ивина А.Е. Психология в работе менеджера. М.: Приор. 2008, 294 с.

9. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2007, 359 с.

10. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2007, 372 с.

11. Моргунов  Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. М.: Наука. 2005, 380 с.

12. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра - М. 2008, 516 с.

13. Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2011, 558 с.

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 376 с.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.. Финансы и статистика. 2007, 493 с.

16. Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009, 314 с.