Планирование организационных изменений

Принимая такие решения, руководство  должно быть проактивным и реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Быть проактивным - значит предвидеть события, инициировать перемены, стремится управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера - это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитием человеческих ресурсов. Это организованный процесс, нарушающий динамическое равновесия и направленный на переход в новое состояние равновесия. Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

Изменения в организации абсолютно  необходимы: если они не происходят, то организация обречена. В зависимости  от глубины и характерна изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т.к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Важное значение имеет стиль проведения изменений.

Практически каждое организационное  изменение в той или иной степени  встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они  боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления  могут быть различными. Разработаны  и достаточно успешно применяются  методы преодоления сопротивления  изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Внедрение нововведений, преодоление  сопротивления часто сопровождается усилением стрессовых состояний  индивида. Стресс - состояние общего напряжения организма, возникающее  по различным причинам. Рассмотрены  особенности и виды стрессов личности, и способы выхода из стрессового  состояния.

Наряду со стрессом на рабочем месте  возможен и так называемый организационный  стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и  становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации  практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся  в обычном состоянии. Поэтому  очень важно спланировать насколько  это возможно организационные изменения. Так как основная цель организационных  изменений - построение более эффективных  организаций.

В соответствии концепцией организационных  изменений индивиды и группы рассматриваются  как жизненно важные элементы любой  организации, изменение которых  в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача.

Современный подход к проблемам  организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения  должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных  частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

· каузальных (причинных);

· промежуточных;

· результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все  остальные.

К каузальным переменным относятся  факторы, на которые имеет возможность  оказать непосредственное влияние  менеджмент организации: организационная  структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения  руководителей и пр. Изменение  каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные  переменные - установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также  работу в командах отношение между  группами. Наконец, результирующие переменные - это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Основную роль в организационных  изменениях играют руководители, т.к. они  несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать  руководимую ими организацию  предрасположенной к обучению и  самообновлению.

Достоинства и ограничения организационного развития. Организационное развитие, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации  и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы организационных  изменений требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными  издержками, некоторые затраты имеют  длительный период окупаемости. Осуществление  изменений может тормозиться  участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более  высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты  реализации программы организационных  изменений обязательно должны варьироваться  в зависимости от особенностей конкретной культуры.

Далее приведены достоинства и  ограничения концепции организационного развития /6/.

Достоинства организационных изменений:

· изменение всей организации;

· более высокая мотивация;

· рост производительности;

· повышения качества труда;

· повышения удовлетворения труда;

· улучшенная работа в командах;

· разрешение конфликтов;

· достижение целей;

· возросшая склонность к переменам;

· снижение показателей текучести  кадров;

· формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

· существенные временные затраты;

· значительные издержки;

· увеличение сроков окупаемости;

· возможная неудача;

· возможное вмешательство личных интересов;

· возможное нанесение психологического ущерба;

· возможный конформизм;

· акцент на групповые процессы, а  не на показатели деятельности;

· возможная концептуальная неопределенность;

· сложность оценки результатов;

· несовместимость культур.

Необходимость изменений планирования руководителем. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и  т.д.), приведенные в движение, будут  использованы лучше, чем об это можно  было думать. Другими словами, то, что  сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождает явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных  отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности  внешней среды. На место обезличенного  массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует  руководителя организации к изменениям в сфере как продуктов и  услуг (инновации первого типа), так  и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго  типа). При этом требовании к качеству товаров постоянно растут, их жизненный  цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным  позициям номенклатуры меньше. /1/

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать  структуру технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию поведение  работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск чего-то. Но не изменяться - значит рисковать  еще больше.

Любая организация всегда стремится  к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки  и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к  изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;

2. восстановить групповое равновесие  и личностное приспособление, нарушенное  равновесием.

Хотя изменения необходимы и  обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс  реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия  в коллективе.

Типы изменений /1/.

В зависимости от глубины и характера  организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются  в зависимости от глубины: от неизменяемого  функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное  изменение. Каждый тип изменения  обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в  организации изменений, должны учитывать  стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи  свои специфические процессы.

3. Особенности управления организационных  изменений торговой организации

Преобразование организации или  отдельных сторон ее деятельности - сложный, неоднозначный и в немалой  степени конфликтный процесс. Для  начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Проведению изменений в организации  должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего  состояния и возможностей. Анализу  должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая  атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать  целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений  работы и их последствий, организационно-техническое  и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого  этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно.

Управление проведением изменений  должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит  в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных  изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления организационными изменениями /1/.

1. Осуществляйте только необходимые  и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы  к постоянным изменениям, овладению  новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие  для противодействия каждому  источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления  перемен работников, что позволит  снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны  быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений  в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания»  и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые  не удалось в процессе изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера /1/ является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

· на первом этапе руководство организации  должно осознать необходимость изменений  и быть готовым к их проведению;

· на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень  важно тесное сотрудничество руководства  и консультантов;

· на третьем этапе происходит детализация  и углубление понимания стоящих  перед организацией проблем. Важно  эффективно использовать сотрудников  организации, обеспечить высокую степень  их участия в диагностике и  последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

· на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение  к новым проблемам;

· на пятом этапе необходимо с  помощью экспериментов выявить  возможные отрицательные последствия  изменений и провести соответствующую  корректировку. Кроме того, эксперимент  может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более  эффективного проведения процесса изменений;