Планирование организационных изменений

· на шестом этапе необходимо должным  образом мотивировать людей, чтобы  они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных  изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным /6/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

· «размораживание»;

· проведение изменения;

· «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать  условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию  в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций  или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым  методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих  изменениях, упускают из виду необходимость  «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления  переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния  организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются  новые идеи и практика, когда руководство  должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и  одновременно - надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную  деятельность организации. «Замораживание»  предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда  они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных  этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема  процесса организационных изменений.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, - говорит Джини Дак - обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным» /3/.

Всего таких фаз пять:

· застой;

· подготовка;

· реализация;

· проверка на прочность;

· достижение цели.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. «Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников» /3/.

Теперь рассмотрим эти фазы более  подробно, делая акцент на эмоциональном  состоянии сотрудников, принимающих  непосредственное участие в процессе организационных преобразований.

1. Застой - организация подавлена  или чрезмерно активна.

«Сотрудник компании, впавшей в  депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и  тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо  ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым  усилиям» /3/.

Застой может быть обусловлен целым  рядом факторов:

1) Слабостью стратегии;

2) Отсутствием лидера;

3) Изменениями на рынке;

4) Провалом продукта или отсутствием  новых товаров и услуг;

5) Устареванием технологий и  процессов;

6) Ограниченностью ресурсов (в первую  очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений - стадии подготовки.

2. Подготовка - лидеры начинают  разрабатывать планы и механизмы  обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана  в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать  общий план преобразований настолько,  чтобы сотрудники компании могли  дополнять его деталями, которые  потребуются на фазе реализации.

Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как  начало очередного проекта, подобного  тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и  ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без  исключения сотрудников компании, а  также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь  обретают надежду. Все знают, что  должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно» /3/.

Это касается и руководителей высшего  звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и  готовятся к защите своего места.

Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает  сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

3. Фаза реализации. На стадии  реализации руководители должны  разъяснить сотрудникам цели  и план преобразований, убедить  их в том, что этот план  сработает, создать стимулы для  участия в его воплощении. Донесение  информации до сотрудников имеет  исключительную важность, особенно  если нужно заставить их изменить  свое отношение или начать  делать что-либо по-другому.

«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление  ясного и четкого плана - это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются  на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как  было спланировано» /3/.

4. Фаза проверки на прочность  - это решающий этап процесса  организационных изменений. На  этом этапе вероятность провала  особенно велика.

«Эта фаза носит название «проверки  на прочность», потому что на ней  определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как  цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием  нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что  им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» /3/.

Участие руководителей в программе  преобразований чрезвычайно важно. Отсутствие пристального внимания и  поддержки со стороны руководителей - одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы  преобразований.

На фазе проверки на прочность руководителям  особенно нужны обратная связь и  диалог, для того чтобы понять, как  воспринимает идеи организация, вдохновляют  ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью  следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников  производственных подразделений.

Для того чтобы стать реальными  и долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать  эмоциональный, интеллектуальный и  производственный аспекты. Эмоциональные  и поведенческие проблемы часто  оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко  ставят неправильный диагноз или  считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

5. Достижение цели - попытки осуществить  изменения привели, наконец, к  подлинному, ощутимому и позитивному  результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие  и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки  и установки, которые привели  к успеху. Чем труднее протекает  процесс преобразований, тем большее  значение имеет приобретенный опыт и его анализ.

 

Заключение

Целью данной курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных  изменений.

В первой главе приведен теоретический  материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь  раскрыты сущность и содержание организационных изменений. Во второй главе представлены принципы планирования организационными изменениями. В третьей главе курсовой работы изучаются особенности управления организационным изменениям.

В первую очередь мы можем сделать  вывод о том, что в настоящее  время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция  ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего  носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей  силы.

Организационные перемены зависят  от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в  организации является обеспечение  готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как  организация, это предполагает также  скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации  сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с  тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых  убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных  изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В  руках компетентной группы руководителей  осуществление организационных  изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия  и повышения эффективности.

 

Список литературы

1. Организационное поведение: Учебник  для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

2. Резник С.Д. Организационное  поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с. - (Высшее образование).

3. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

4. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV, 175 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

5. Громкова М.Г. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999

6. Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2000.

7. Еропкин АМ. Организационное поведение.  Конспект лекций. - М.:Изд-во ПРИОР, 1998

8. «Эксперт» №19, 26 мая 2003 г.