Подготовка и переподготовка кадров предприятия

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий – за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.

Современная ситуация такова. У некоторых руководителей  предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В  то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры  среднего звена “перерастают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;
2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;
3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам первой половины XXI века.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и  навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного  персонала. Главная задача повышения  квалификации руководителей – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и  экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать основной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы  при предприятиях и учреждениях  с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел  кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке  повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или  курсах повышения квалификации при  высших учебных заведениях, учебных  центрах, в отраслевых или межотраслевых  институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными  фирмами, специализирующимися на нужды  предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет  более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования  кадров с учетом приобретенных ими  знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении  своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения  квалификации, аттестации, должностных  перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению  квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и  потому предусматривается коллективными  договорами администрации с работниками  предприятия, а сами мероприятия  по повышению квалификации находят  отражение в системе планирования на предприятии.

Острой потребностью стало улучшение связей и координации  деятельности специализированных учебных  заведений и различных форм производственного  обучения. Непрерывное образование  решает задачи до обучения управляющих  и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам  и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических  новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап – базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся  будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Подготовка управляющих  не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей  среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной  продолжительности с отрывом  и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В системе повышения  квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается  эффективность каждой программы. Повышение  квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В  последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

В зарубежных странах  есть центры оценки для аттестации управленческого персонала. Задача центров выявление с помощью  экспертов и на основе специальных  тестов и упражнений потенциальные  способности работников. Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал); должностные требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С помощью их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении квалификации или проведении других организационных мероприятий.

Широко распространен в США и в Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего не том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности.

Рассматривая кадры  как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его  использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе  с помощью программ привлечения  рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения  квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных  стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации  порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым  технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением  знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить  работника дешевле, чем заменить его.

Таким образом:

1. Подготовка и  повышение квалификации работников  в настоящее время должны носить  непрерывный характер и проводиться  в течение всей трудовой жизни.

2. Предприятия должны  рассматриваться затраты на подготовку  персонала как инвестиции в  основной капитал, которые позволят  наиболее эффективно использовать  новейшие технологии.

3. Подготовка кадров  заключается в обучении их  трудовым навыкам, необходимым  для качественного выполнения  работы. Для эффективности непрерывного  обучения необходимо, чтобы работники  были в нем заинтересованы. Администрации  необходимо создать климат, благоприятствующий  обучению.

4. Обучение полезно  и нужно в трех случаях:

а) когда человек  поступает на работу;

б) когда работника  назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает  определенных навыков для работы.

3.2. Развитие  карьеры руководителя.

В течение своей  профессиональной жизни человек, как  правило, занимает не одну, а несколько  должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

Для одних людей  карьера становится результатом  многолетних трудов и усилий. Однако для большинства, карьера – это  набор случайностей. Понятно, что  для успешного развития карьеры  недостаточно одного желания человека. Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это  означает:

• более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;
• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и  многих других преимуществ побудило руководство многих организаций  задуматься над созданием системы  управления развитием карьеры своих  сотрудников.

Наиболее распространённой системой является система партнёрства  по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты  этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и  предоставляют инструменты для  начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и  определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное  тестирование для выявления сильных  и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.

Реализация плана  развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

• Результаты работы в занимаемой должности.
• Профессиональное и индивидуальное развитие.
• Эффективное партнёрство с руководителем.
• Заметное положение в организации.

Управление развитием  карьеры является сложным, требующим  значительных ресурсов процессом. К  сожалению, само по себе наличие этого  процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам  организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения  с организацией как временный  союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а  работу в рамках одной организации  рассматривают как один из шагов  к конечной цели. Их интерес состоит  в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры  внутри организации в этом случае практически лишено смысла.

3.3. Планирование  и подготовка резерва руководителей.

Современные организации  создают специальные системы  подбора и перемещения, будущих  руководителей и рассматривают  управление ими как стратегически  важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса: