Понятие корпоративной стратегии

Управление стратегией – это процесс обеспечения  того, что организация получает выгоды от использования соответствующей  корпоративной стратегии, которая  наилучшим образом подходит к  потребностям организации в данный момент времени. Стратегическое управление ориентировано на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости фирмы. В его рамках текущие действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т. д.

Исторически первая форма  стратегического управления — выбор стратегических позиций на основе предвидения изменений, сводилась к выполнению стратегических планов, предвосхищавших возможные изменения. В ее рамках происходит преобразование общей структуры организации, системы управления ею; изыскиваются и перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские и информационные ресурсы; проводятся мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

В соответствии с этим подходом стратегическое управление рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

1. Анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей.

2. Определение миссии и целей, рассматривается как один из подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Сначала определяется миссия, затем – долгосрочные цели и завершающим этапом является  определение краткосрочных целей.

3. Анализ и выбор стратегии. С помощью специальных приемов предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. 
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятие оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был сделан анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

4. Реализация стратегии

5. Оценка и контроль выполнения стратегий являются логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями предприятия.

Основными принципами стратегического  управления являются:

1) ориентация на миссию организации,  ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность; 

2) сегментация рынка; упорядочение  среды и выбор приоритетов,  как основа выработки стратегии; 

З) комплексность, предполагающая, что  окружающая среда и фирма едины. Этот принцип реализуется при  разработке основных целей и задач, программы реализации стратегий;

4) обоснованность, базирующаяся на  глубоком и всестороннем анализе  внешнего окружения и потенциала фирмы.

Трудности предсказания изменений  во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению  концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал в 1980-х гг. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф.

Стремительные изменения в хозяйственной  жизни потребовали иных подходов стратегическому управлению. В 1970-х гг. появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Стратегические задачи — это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится в экстренном порядке ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

- выбор методов защиты от  воздействия конкуренции; 

- внедрение перспективных технологий  и проч.

В процессе решения таких  задач происходит корректировка деятельности организации, например, ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.

Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные признаки проблем (открывающихся возможностей). Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают  слабые сигналы, и, не ожидая полной информации ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.

При сильных сигналах, когда степень  и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).

Однако нередко возникают стратегически  неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Здесь важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решение, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий.

Для таких ситуаций заранее создаются  специальные антикризисные программы конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше он проработан, тем меньше времени требуется для предусмотренных ими мероприятий,

Оперативное управление чрезвычайными  программами осуществляет высшее руководство  организации, которое в обычных  условиях в основном выполняет функции  стратегического планирования и  контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной схеме, однако в более сложных условиях.

Решение о начале активных действий и их формах принимается исходя прежде всего из экономических критериев — расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий. Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни, в связи с чем среди персонала может даже возникнуть паника, необходимость борьбы с которой также приходится учитывать.

В остальных случаях применяется  так называемый метод аккордеона, который позволяет привязывать темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями.

Доминирующий в настоящее  время подход к стратегическому управлению основывается на понимании организации как коллекции способностей. Ресурсная теория стратегического управления основывается на утверждении, что внутрифирменная среда в виде ресурсов и способностей компании является более важной для определения стратегических действий, чем внешняя организации. Вместо того, чтобы концентрировать усилия на сборе ресурсов, необходимых для реализации стратегии, диктуемой условиями и ограничениями во внешней среде, ресурсная модель утверждает, что уникальные ресурсы и способности фирмы являются основой стратегии.  Выбранная стратегия должна позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать свои стрежневые компетенции для использования возможностей, возникающих во внешней бизнес среде. Стержневые компетенции – это то, что можешь делать лучше, чем твои конкуренты Вокруг них, как вокруг стержня, строится весь бизнес компании, начиная с ее устойчивого конкурентного преимущества.

Современные менеджеры должны осознавать, что основная их цель менеджмента организации – это создание экономической ценности для участников бизнеса, и наилучший способ ее создать заключается в сохранении непрерывного фокуса на устойчивое конкурентное преимущество как ключ к созданию экономической ценности. Устойчивое конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Оно дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Способность – это  потенциал, которым обладает набор  ресурсов, призванных совместно решать некую задачу. Способность представляет собой характерную черту организации с точки зрения сотрудников и покупателей. Это твоя способность делать нечто лучше, чем конкуренты, используя отличительный набор бизнес-атрибутов, который конкурентам очень нелегко скопировать.

В результате непрерывного использования корпоративные способности  усиливаются, и конкурентам все  труднее становится их  понимать и имитировать. Как источник конкурентного преимущества, способности не должны быть ни слишком простыми, чтобы их нельзя было легко скопировать, ни слишком сложными, чтобы ими можно было управлять. Способности развиваются при их использовании, и насколько быстро они развиваются играет большую роль в успехе бизнеса.

Возможность сохранения устойчивого  конкурентного преимущества организации определяется комбинацией способностями типов – отличительных и копируемых. Отличительные способности – те, которые не могут быть скопированы конкурентами, либо могут быть скопированы лишь с очень большими трудностями, – являются основой создания устойчивого конкурентного преимущества. Отличительные способности могут существовать в разных видах: патенты, эксклюзивные лицензии, сильный бренд, эффективное лидерство, командная работа и недокументируемые знания. Копируемыми способностями считаются те, которые могут быть приобретены или созданы конкурентами, и таким образом не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества. Многие технические, финансовые и маркетинговые способности относятся к копируемым способностям.

Отличительные способности должны поддерживаться соответствующим набором дополняющих их  копируемых способностей, чтобы дать твоей компании возможность продавать свои отличительные способности на рынке, на котором она действует.

В этих условиях важнейшей  задачей менеджмента стала формирование стратегии устойчивого роста  бизнеса, которая представляет собой  практический подход к достижению радикального роста завтра и получению необходимых прибылей сегодня. В основе этой стратегии лежит концепция 6W корпоративного роста. Чтобы успешно управлять операциями, достаточно ответить на 5W вопросов: Who? Who? Where? When? HoW? – Кто? Что? Когда, Где? Когда? Как? Чтобы создать успешно развивающийся бизнес, более полно раскрывающий потенциал всех сотрудников, необходимо, чтобы их объединяла общая высокая цель, общее видение будущего и общие корпоративные ценности. Необходимо, чтобы люди понимали, зачем они это делают и захотели сделать это как можно лучше. Поэтому, если хочешь создать успешный бизнес, тебе необходимо добавить к стандартному 5W-набору операциониста еще одно W – Зачем? Именно это шестое W превращает менеджера в лидера, позволяет наделять сотрудников полномочиями, заряжать их энергией и добиваться того, чтобы они делали не просто то, что должны, а все что могут. Итак, если хочешь добиться стабильного успеха в бизнесе, всегда помни про 6W корпоративного роста и применяй этот принцип на практике 2 слайда

В настоящее время в западном менеджменте доминирует концепция Кайдзена (непрерывное улучшение) – философия непрерывного  совершенствования и роста, лежащая в основе успеха японских фирм, а также всех компаний, нацеленных на непрерывное улучшение своей деятельности. Менталитет Кайдзен, или настрой на непрерывное улучшение, помогает добиваться успеха как в бизнесе, так и в жизни. Ниже приведены основные основополагающие принципы менталитета Кайдзен, который должен находиться в крови у всех сотрудников фирмы.

4. Разработка и реализация перспективных и текущих планов

Инструментом реализации стратегии  является планирование. Крупный специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование  проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование - это процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. План - официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития предприятия в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед предприятием.

Перспективные планы на предприятии  разрабатываются на период свыше  одного года. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.д.  При этом, положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, распределяются по срокам и дополняются системой балансов.