Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации

в) Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников последнего.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают  подчас смешанные формы.

2. Проект реализуется вне рамок одного (предприятия) организации, т. е. команда, формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Как правило, проекты реализуются  далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным  проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические  структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.[4,с.71]

Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении  эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая  производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать  такую команду, в которой:

• неформальная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• ее члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• ее выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий  команда не только успешно выполняет  свою миссию, но и удовлетворяет  личные и межличностные потребности  своих членов.

Модель процесса формирования команд представлена на рис. 2. и включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат  на выходе — реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные  результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых  знаний, умений, навыков), которые в  свою очередь могут влиять на улучшение  командной деятельности.[4,с.156]

 

4. Методы формирования команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

• целеполагающий (основанный на целях);
• межличностный;
• ролевой;
• проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный  подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться  сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь  нового равновесного состояния, которое  устанавливает более высокий  уровень личного участия и  общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности:

• руководство и качество принятия решений улучшаются;
• изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
• появляются последовательность в отстаивании: своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.[5,с.392]
5. Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта

Наличие общих принципов  управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды  проекта в обобщенном виде, которая  приведена на рис. 3.

Обязанности указанных на рисунке 3. членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Требования к менеджеру  проекта (проект-менеджеру)

В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Велика роль менеджера  проекта (проект-менеджера) в целесообразном формировании команды.

Организация команды проекта

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все  стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать  наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При  успешном завершении проекта, возникшее  чувство удовлетворенности работой  формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности  на пути становления команды, так  как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления  команды, являются:

• нечеткость целей;
• нехватка открытости и конфронтация в команде;
• неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
• отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
• плохое техническое оснащение.

Планирование деятельности команды проекта

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко  сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды  для эффективного использования, выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать  ее деятельность, контактировать и  срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие  взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией  о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности  труда менеджера проекта. Эффективные  менеджеры проекта должны:

• знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;
• быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
• строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие  концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться  устанавливать приоритетные направления  работ в их выполнении. Наконец, эффективные  управляющие должны принимать эффективные  решения.

Управление проектом

Менеджер проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
• организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;
• целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;
• осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;
• контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
• осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к  инженеру проекта 

Инженер проекта обязан следить  за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и  соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта  запроектированным показателям. В  крупных проектах инженер проекта  является по сути заместителем проект-менеджера  по реализации проекта во всех его  частностях, оставляя проект-менеджеру  общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует: 

• разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;
• закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
• выполнение работ по проекту;
• изменения по проекту;
• завершение проекта.

Требования к  администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью  команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой  оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к  администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта  специалистами.