Проектный подход как инструмент эффективного управления

          Еще одним стандартным вариантом увеличения эффективности при формировании и построении СМК характеризуется неформальная реализация принципов лидерства и вовлечения персонала, в том числе за счет формулирования и решения квалификационных и психологических задач кадровых отделов в системе менеджмента. Теоретически, если сотрудники организации принимают участие в осуществление управленческих решений и проявляют при этом необходимой компетентностью, то, вероятно, можно предположить успехи в развитии организации. Рассматривается, что персонал должен самостоятельно изучить все нужные варианты и проводить совершенствование и реформирование в организации. Но данный вариант проходит очень редко - по причине преемственности культуры управления организацией и стиля обучения кадров в областях госзаказа. Очень малое число организаций могут пригласить команду бизнес-тренеров, имеющих современными элементами увеличения компетентности персонала.     Следовательно «эффективно сформировать между собой все входы, выходы и обратные отношения определенного процесса» удается только теоретически, поскольку на практике сотрудники не способны к самостоятельному формированию горизонтальных производственных связей, содержащих непрерывное реализацию взаимосвязанных бизнес-процессов. Формальное же применение критериев и требований ИСО 9001 как нормы и правил поведения персонала не имеет предполагаемых итогов. Следовательно, возможность организаций перейти от менеджмента по инструкциям (management by instructions) сразу к менеджменту по ценностям (management by values), минуя стадию менеджмента по целям (managementbyobjectives), обречено на провал.  
          Поэтому обучение персонала (включая высшее руководство) на этапе формирования СМК по ИСО 9001 нужно дополнить обучением управлению по целям. Оно, при этом, основывается на главной методологии -проектном подходе, который помогает решать различные задачи, имеющие отношение с совершенствованием бизнеса, благодаря повышения компетентности кадров в области целеполагания, командообразования и самоорганизации при формировании и построении СМК.

           Проектный подход аналогично процессному тоже отвечает на вопрос «Как делать?», но в отличие от процессного не имеет постоянный характер. В большинстве случаев сформированный проект переходит в процесс. Проектный подход основывается на процессном и системном подходах и, в конкретной степени, характеризуется их развитием для формирования новых уникальных объектов. 

          Можно рассматриваться также следующей точки зрения по части взаимосвязи продуктов, процессов и проектов. Так, если руководство по менеджменту качества в процессах менеджмента проектов рассматривается в международном стандарте ISO 10006:2003, то руководство по менеджменту качества в процессах, имеющих отношение с продуктом проекта, трактуется в стандарте ISO 9001: 2008. Оба способа формирования задачи менеджмента взаимозависимы, и соответственно нужна целая управляющая система. Данной системой может харакеризовать система менеджмента качества (соответствующая требованиям ISO 9001: 2008) организации, принявшей решение предпринять проект. Если в организации еще нет утвержденной системы менеджмента качества, то проектустановления такой системы, соответствующей требованиям ISO9001:2008, – отличная тренировка на этапе к повсеместному применению проектного подхода в организации. Помимо использования ISO 10006:2003 необходимо также применение американского стандарта ANSI/PMI 99-001-2008 - Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMI PMBOK). 

4. Внедрение СМК

          Современная наука и практика располагают развитым инструментарием, необходимым для внедрения инноваций. При внедрении системы менеджмента качества использовался проектный подход как один из наиболее эффективных инструментов внедрения инноваций в практическую деятельность организации.

          С точки зрения проектного управления можно выделить следующие основные аспекты реализованного проекта создания СМК:²

• назначение руководителя проекта и участников проектной группы из числа специалистов, участвующих в практической реализации процессов СМК;
• разработка плана управления проектом и выделение соответствующих ресурсов;
• выделение процессов СМК организации;
• разработка документации по процессам СМК членами рабочих групп под руководством и с консультационной поддержкой со стороны работников Департамента методологии и качества и привлеченного консультанта;
• осуществление постоянного мониторинга и согласование разработанных документов со всеми заинтересованными специалистами организации.

          Рассмотрим подробнее применение проектного подхода при внедрении требований стандарта ISO 9001:2000 и выделим ключевые факторы, способствующие успешной реализации проекта.³

         Проект был инициирован выпуском приказа, в котором была сформулирована основная цель проекта – внедрение СМК в общую структуру управления для повышения эффективности управления организацией в условиях ее расширения, а также возрастания качества оказываемых услуг и общей ценности предприятия. Тогда же был сформирован управляющий комитет, назначен руководитель проекта и намечены первые шаги по реализации с выделением соответствующих ресурсов.

В ходе дальнейшей работы назначенными специалистами были разработаны:

• Описание содержания проекта, включающее цели проекта и критерии его успешности, перечень основных работ и критерии их приемки, допущения и ограничения проекта;
• План управления проектом, содержащий основные правила управления сроками, ресурсами, рисками, коммуникациями и изменениями в проекте. План также включал организационную структуру проекта, матрицу ответственности, базовый календарный план и реестр рисков проекта.

Распределение функций и  ответственности

           Организация грамотного и эффективного управления проектом является основополагающим фактором его успешности. При этом именно распределение ответственности и полномочий его участников в ходе формирования плана управления является первым и важнейшим шагом. В качестве примера приведем некоторые роли в проекте, выделенные специалистами компании.

Таблица 1 – Роли в проекте

         Инструментом распределения ответственности и полномочий в рамках проекта внедрения СМК являлась матрица ответственности. Приведем в качестве примера фрагмент такой матрицы.

Достижение целей проекта  в срок

           Как в любом проекте, показателями успешности проекта внедрения СМК является реализация в срок, в рамках бюджета, с должным уровнем качества. В данном случае показателем качества итоговых результатов проекта являлось соблюдение основных, поставленных еще на этапе формирования Описания содержания проекта, критериев успешности проекта в целом:

• Полное соответствие системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2000;
• Получение сертификата соответствия СМК требованиям ISO 9001:2000 в признанном и престижном органе сертификации;

         На основе поставленных целей были определены критерии приемки по каждому из запланированных видов работ. Например, для описания процесса оказания услуги документ регламентировал жизненный цикл оказания услуги, алгоритм оценки удовлетворенности потребителя и устанавливал соответствие требованиям раздела 7 и пункта 8.2.2 стандарта ISO 9001:2000.

В ходе реализации проекта  со стороны его руководителя и  управляющего комитета осуществлялся  регулярный контроль результативности. В частности, на основании подробного базового календарного плана проводился постоянный мониторинг соблюдения сроков выполнения работ.

Календарный план проекта, разработанный  в Microsoft Project в виде диаграммы Гантта, определял даты начала и окончания работ, их продолжительность и исполнителей, а также даты контрольных точек.

         Определенные отчеты о выполнении проекта раз в две недели предоставлялись руководителем проекта членам управляющего комитета. Также информация доводилась до всего персонала компании с применением элементов наглядного информирования (схемы, плакаты).

Если в результате проекта показывалось отклонение от намеченных итогов, то руководитель проекта с задействованием различных специалистов осуществлял исследования работ на сущность поиска причин несоответствия.

            Также главным критерием эффективности проекта внедрения СМК можно назвать планирование рисков. С указанием способов групповой работы и экспертной оценки на первом этапе осуществления проекта были рассмотрены, в том числе, конкретные риски проекта:

• высокая загруженность участников проекта;
• низкий приоритет проекта по сравнению с другими проектами для участников;
• отсутствие мотивации участников проекта;
• организационные преобразования в компании и др.

          После осуществления исследования предполагаемых рисков участниками рабочей группы были сформулированы предполагаемый результат найденных рисков, представлены способы их контроля, сформированы планы дальнейших действий и определены ответственные лица. Предпринятые меры помогут уйти в результате осуществления проекта от негативного воздействия рисков на временной промежуток, ресурсы и итоги проекта.

         Как и в любом другом, в проекте внедрения СМК после стадии планирования могли применяться всевозможные изменения. Их причиной могли стать как внешние критерии, так и внутренние – например, изменение организационно–штатной структуры организации. Наряду с этим могло потребоваться также внесение дополнительных изменений, возникших из-за поступления и обработки новой, не полученной на более ранних этапах информации или изменения функций и операций, необходимых для развития бизнеса. Во всех случаях необходимости внесения изменений (в том числе в содержание проекта, сроки базового календарного плана и т.д.), в соответствии с процедурой управления изменениями проекта оформлялся соответствующий запрос на изменение.⁴

Мотивация участников проекта  как слагаемое успеха.

         Общепризнано, что предпосылкой успешного осуществления значительных изменений в компании является лидерство высшего руководства. Внедрение системы менеджмента качества становится началом значительных изменений во всей деятельности организации. Оно неизбежно приводит к появлению новых обязанностей и новой ответственности для персонала и часто к изменению структуры управления. Только от того, несколько ответственно и заинтересованно руководство относится к внедрению СМК, зависит дальнейшее улучшение деятельности компании.

        Понимая это, руководство принимает личное участие в реализации проекта.   Генеральный директор и его заместители участвовали в планировании мероприятий по проекту, в постановке целей и оценке достигнутых результатов, в реализации задач проекта, чем демонстрировали всему персоналу свою приверженность осуществлению намеченной цели и оказывали на работников положительное воздействие.

          Опыт реализации проекта и дальнейшее функционирование СМК показывает, что обеспечить результативность системы без вовлеченности персонала невозможно. Формирование для разработки документации рабочих групп, состоящих из руководителей и специалистов различных подразделений, позволило обеспечить заинтересованность персонала в дальнейшем внедрении ими же разработанной документации в практическую деятельность.