Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности туристского предприятия

Контрольная Работа: Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности туристского предприятия

Характеристика туристической фирмы ООО «Радуга»  
Юридический адрес: 625000, г. Тюмень, ул. Широтная 173/3.         Фактический адрес: 625000, г. Тюмень, ул. Республики 59, оф. 139 
Сфера бизнеса (вид деятельности) предприятия. Туристическое агентство (турагент). Занимается реализацией туров от туроператора. 
Организационно-правовая форма предприятия. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Радуга»

Агентство предлагает:  
 - авиабилеты по минимальным тарифам, по ценам авиакомпаний, без дополнительных сборов и такс;  
 - профессиональную консультацию специалистов по подбору маршрута с удобными стыковками и оптимальным ценам;  
 - максимальный приоритет обслуживания, всегда свободный телефон;  
 - бесплатную доставку авиабилетов в удобное для клиентов время и место;  
 - любую форму оплаты (наличные, безналичная форма, кредитная карта);  
 - возможность отсрочки платежа;  
 - постоянное информирование о специальных предложениях и распродажах авиакомпаний;  
 - On-line консультации, возможность заказа авиабилетов через Интернет;  
 - бронирование Vip-залов в аэропортах России и за рубежом;  
 - заказ автомобилей и гостиниц;  
 - паспортно-визовый консалтинг;  
 - организацию участия в выставках и ярмарках;  
 - ж/д билеты с доставкой;  
 - туристические путевки по специальным ценам, со специальными скидками для постоянных клиентов.  
 А также турагентство предлагает услугу FAST TRACK (прохождение паспортных и таможенных формальностей без очереди). Fast TRAСК, или ускоренное оформление пассажиров – это предполетная услуга по экспресс-прохождению пассажиром регистрации и оформления багажа на рейс, таможенного и паспортного контроля, контроля безопасности (и, при необходимости, санитарного контроля) в сопровождении сотрудника аэропорта.  
 В аэропорту Рощино можно воспользоваться услугой ускоренного оформления пассажиров с последующим ожиданием рейса в Бизнес-зале или по обычной схеме без посещения бизнес-зала.  
 На стойке «Ускоренное оформление пассажиров/Fast Track» сотрудники аэропорта зарегистрируют багаж и лично сопроводят пассажиров да выхода на посадку или в бизнес-зал. 

     Разработка  комплекса мероприятий, обеспечивающих конкурентоспособность  туристической фирмы «Радуга»    

Формирование  стратегии конкурентоспособности  туристической фирмы  «Радуга»

Существуют разные названия конкурентных стратегий, но при  ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о  четырех типах, которые удачно определены М.И.Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные («нишевые») стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии. В приложении 2 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.  
Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.  
Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.  
Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.  
Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.  
В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется, по Портеру, пятью силами:  
1)    угрозой появления новых конкурентов;  
2) угрозой появления товаров-заменителей;  
3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;  
4) способностью покупателей торговаться;  
5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой [1,c.37-38].  
Потенциал рынка для производителя зависит от взаимодействия этих сил. Это модель Портера. Появление новых конкурентов — это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.  
Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые, например:  
масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна;  
правовой защитой — патенты, лицензии;  
силой марки, т.е. степенью приверженности покупателей какой-то уже предлагаемой на рынке марке;  
потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании;  
доступом к сбытовым сетям.  
Кто они — потенциальные конкуренты Это:  
■прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;  
■фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;  
■фирмы, для которых конкуренция — логичное развитие их стратегии;  
■клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» [2,c.62].  
Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.  
Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.  
Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:  
■они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;  
■закупки серьезно сказываются на уровне собственных издержек клиента;  
■товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;  
■ издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;  
■клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.  
У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов [3,c.83].  
Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом — это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.  
Как мы уже говорили, конкурентные преимущества — это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж [4, c. 92-94].  
Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).  
Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.  
Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.  
Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.  
При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.  
Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство.  
Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы — создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор — способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.  
Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка [5,c.78].  
Важно помнить, что перечисленные стратегии требуют от фирмы концентрации на приобретении различных ресурсов и знаний.  
Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.  
Филипп Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:  
1)  лидер рынка;  
2)бросающий вызов;  
3)следующий за лидером;  
4)нишер (специалист).  
Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа.  
Бросающий вызов стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного — удовлетворения потребностей клиентов.  
Следующий за лидером видит преимущество в «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса.  
Нишер стремится стать «самой крупной рыбой в малой речке» и связывает свое будущее со стратегией специализации.  
В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».  
Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход — создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.  
Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:  
■отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения;  
■прогнозируют направление и интенсивность изменений;  
■отслеживают и упреждают действия конкурентов;  
■вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;  
■формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;  
■мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;  
■создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;  
■упрощают организационную структуру;  
■контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками [6,c.54].  
Анализируя состояние внешней и внутренней среды туристической отрасли Алтайского края можно рассчитать уровень конкуренции между туристическими фирмами. В Алтайском крае 74 туристической фирмы, имеющих право заниматься туристской деятельностью на основании лицензии.  
Организацией поездок за рубеж занимаются 95% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет 461 тыс. руб. в год или чуть больше $1000 в месяц, т.е. составляющая въездного туризма очень мала.  
Согласно нашим исследованиям можно выделить 5 крупнейших туристических фирм занимающихся ввозом иностранных туристов в Алтайский край:  
1.       ООО «Тревел»  
2.       ЗАО «Интурист»  
3.       ООО «Охота»  
4.       ООО « Радуга» 
5.       ООО «Хорст-Тур»  
По объему ввозимых туристов ЗАО «Интурист»  занимает 1-е место в Тюмени. Они работают совместно с крупнейшими иностранными туристическими фирмами.  
С помощью следующего списка десяти фирм, находящихся в Тюменской области можно сделать анализ уровня конкуренции (для этого будем использовать годовой товарооборот турфирмы и расчитаем уровень концентрации по формуле Герфенделя  
Кр =S хdi² ,  
Где ni- средний товарооборот фирмы,  
di- удельный вес i-ой фирмы в розничном товарообороте локального рынка).  
 
Таблица 3.1.  
Наиболее успешные туристические фирмы, занимающиеся въездным туризмом 

Проанализировав эту таблицу можно сделать  следующий вывод: коэффициент концентрации туристических фирм занимающимися  въездным туризмом весьма низкий. Это значит, что уровень конкуренции является низким т.е. можно сказать, что рынок услуг в области въездного туризма совершенно не развит и конкуренция есть, (прямая) но она небольшая. Другими словами, существует спрос, т.е. интерес к России со стороны других стран, но из-за плохой инфраструктуры, небезопасной ситуации для туристов, некачественных услуг и нехватки мест для размещения туристов, поток туристов растет крайне медленно.  
Очень мало фирм занимается въездным туризмом ввиду крайней сложности в организации туров, обеспечении безопасности, размещении и т.д. Но и эти фирмы не могут развить больших оборотов, т.к. постоянно сталкиваются с проблемой организации культурно-развлекательных программ. И эти проблемы не связаны с прямой конкуренцией. Скорее всего, это косвенная – конкуренция, которая возникла из-за отсутствия реальной государственной поддержки въездного туризма.  
Таким образом, на сегодняшний день деятельность туристских предприятий Тюменской области, как и России в целом, протекает в крайней сложной социально-экономической ситуации. Конкуренция является, пожалуй, главным стимулом повышения качества гостеприимства и туризма.  
При выборе конкурентной стратегии руководство ООО «Радуга» исходило из своих возможностей обеспечения качества, а также из потребностей рынка. В настоящий момент цены на отдых за рубежом имеют тенденцию к медленному понижению (за 2007 г. по материалам нескольких агентств цены на этот вид отдыха снизились на 2% — 5%). В то же время цены на отдых в внутри страны устойчиво растут (в 2006 г. — 18%, в 2007 г. — 24%). Это обусловлено тем, что развитию внутреннего туризма в последнее время уделяется значительное внимание как стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. В то же время сформировался довольно широкий слой населения с высоким и, главное, стабильным доходом, нуждающийся в выездном туризме. 

ООО «Радуга» располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества предоставляемых туристических услуг:  
 — в ООО «Радуга» работают сотрудники с соответствующим образованием;  
— фирма располагает хорошим оборудованием;  
Приняв во внимание вышеперечисленные факторы, менеджеры ООО «Радуга» избрали конкурентную стратегию, ориентированную на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии направленной на уникальность и лидерство по качеству оказания услуг. Отбор инвестиционных проектов производится в соответствии с избранной стратегией конкуренции.  
 
Использование туристических информационно-поисковых систем в работе туристической фирмы ООО «Радуга»  
Поиск туров. Ежедневно в офис туристической фирмы обращается множество клиентов с просьбой подобрать им тур. Причем запросы клиентов настолько разнообразны, что вряд ли можно иметь под рукой готовые варианты ответов. Здесь на помощь менеджеру агентства приходит «Поисковая система», которая позволяет по любой комбинации параметров в запросе в считанные минуты получить варианты туров, необходимые вашему клиенту. Здесь же менеджер может продемонстрировать клиенту красочные иллюстрации отеля с подробным описанием и отзывами туристов.  
Заглянув в «Подробности тура», менеджер может более детально рассказать о программе тура, перечислить, что входит в стоимость, а что оплачивается дополнительно, дать подробную информацию по авиаперелету.  
Таким образом, фирма получает доступ к упорядоченным предложениям всего туристического рынка, многократно сокращает время на поиск тура и предоставление информации о нем клиенту.  
Оформление заявок и документов. Остановившись на наиболее привлекательном для клиента туре, менеджер приступает к оформлению заявки. Сделать это можно, нажав на кнопку «Бронь». Перед вами появляется практически целиком заполненная заявка, где менеджеру остается только внести данные о туристах и оплате. Сохранив их, менеджер отправляет заявку туроператору.  
Все введенные данные автоматически переносятся в другие документы: договор с клиентом, заказ (приложение к договору), памятку, путевку, приходный ордер. Менеджеру остается только их распечатать на принтере.  
Таким образом, у менеджера агентства полностью автоматизируется процесс заполнения документов: данные о туристах вводятся лишь один раз, отпадает необходимость вводить данные по туру в каждый документ. Все это значительно сокращает временные затраты и исключает возможность ошибок при многократном заполнении.  
Взаимосвязь с туроператорами. Немалую часть своего рабочего времени агентства тратят на переговоры с туроператорами: выясняют судьбу своих заявок, уточняют детали поездки, сообщают о дополнительных пожеланиях клиента и каких-либо изменениях, справляются о подтверждении. Живое общение – это замечательно, но, к сожалению, не всегда можно дозвониться туроператору в нужный момент и информация по телефону недоказуема в случае возникновения каких-либо проблем.  
В нашей системе бронирования туроператор и турагент находятся в одном информационном пространстве, и каждый из них имеет доступ к предназначенным для него сведениям. Благодаря этому стало возможным организовать общение непосредственно в самой заявке.  
Как это происходит? После заполнения менеджером агентства заявки и нажатия кнопки «Отправить туроператору» заявка становится «видимой» туроператору. С этого момента менеджеры обеих сторон могут менять статус заявки, делать отметки о подтверждении, указывать дату и факт оплаты тура, принимающую сторону и, самое главное, обмениваться между собой сообщениями, оперативно решая любые вопросы. Все сделанные изменения и сообщения фиксируются – видно, кто это сделал и в какое время.  
Таким образом, «стираются» расстояния между турагентами и туроператорами, как бы далеко они ни находились друг от друга. Вся история заявки сохраняется и доступна каждой из сторон в любой момент времени. Отпадает необходимость тратить время и деньги на телефонные переговоры.  
Взаиморасчеты. Стоит ли говорить, насколько важно вовремя взять с клиента оплату и вовремя заплатить туроператору за тур. Ведь от этого зависят результаты деятельности и финансовое благополучие фирмы.  
Для того чтобы туристическая фирма могла контролировать свои взаиморасчеты с туристами и туроператором, непосредственно в самой заявке создан блок оплаты тура, куда заносятся данные о стоимости тура, сумма предоплаты и последующих доплат туриста, оплаты туроператору, автоматически вычисляется комиссия и размер долга.  
Таким образом, в любой момент фирма может видеть состояние своих взаиморасчетов с туристом и туроператором по каждой заявке и вовремя производить оплаты или требовать их.  
Отчеты. Не последнюю роль в работе туристической фирмы играют отчеты. Ведь именно они позволяют увидеть все достижения, промахи или ошибки и, по возможности, попытаться избежать их в будущем.  
В своем «Офисе On-line» фирма может просмотреть отчеты по странам, туроператорам, по количеству заявок и полученной прибыли за любой прошедший период. С помощью отчетов руководитель туристической фирмы может более успешно строить свою дальнейшую рекламную и кадровую политику, планировать работу и улучшать ее результаты.  
Сайт туристической фирмы. Сайт туристической фирмы – это его визитная карточка. И для того чтобы сайт был не просто лицом агентства, а еще и приносил прибыль, надо заставить его работать на себя. Решить это можно, используя программное обеспечение «TurWeb». Оно позволяет организовать автоматическое наполнение сайта актуальной информацией по турам и сделать его привлекательным для туристов с помощью индивидуально настраиваемых «Лучших предложений» по каждой стране.  
Проблемы повышения конкурентоспособности персонала туристической фирмы ООО «Радуга»  
Составной организованной в масштабах народного хозяйства работы есть работа специалистов непроизводственной сферы, к которой относится туристический бизнес. Персонал предприятий туристической индустрии, хотя и не берет непосредственного участия в материальном производстве, однако оказывает содействие его осуществлению и образованию национального дохода страны. Поэтому проблема повышения конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии является довольно актуальной и требует решения.  
Специфика работы коллективов предприятий этой сферы состоит в том, что результатом работы есть не продукт, а услуга. Используя в своей производственно-эксплуатационной деятельности продукты материального производства, работники предприятий туризма создают и реализовывают разного вида услуги. Процесс обслуживания требует особой четкости и высокой организации работы, которая обеспечивает высокий уровень культуры обслуживания и максимальное удовлетворение потребностей клиента. Индивидуальный характер туристического обслуживания обуславливает продолжительный контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к персоналу туристической фирмы.  
К первой группе требований относятся личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристической индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность.  
Ко второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы.  
Уровень квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи.  
Свойствами персонала, которые обеспечивают соответствующий уровень квалификации, есть эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки и др. Для персонала туристической фирмы несоответствие должности, которая занимается, приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которая увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе). 

Эффективное принятие решений требует соблюдение определенных процедур, обоснования и четкого  формулирования проблем; правильности поставленных целей и задач, обеспечение ресурсов относительно их решения: разработки модели, определение альтернатив, выбора наиболее эффективного варианта решения и его реализации. Допущение ошибок в любой из перечисленных процедур может привести к неэффективному использованию живой и увещественой работы. При этом положительный эффект, а, соответственно, потери от подобного решения находятся в пропорциональной зависимости от иерархического уровня, на котором выполняются управление этой деятельностью.

К управленческому  персоналу предприятий туризма профессиональные требования имеют более специфический характер: понимание природы управленческой работы и процессов менеджмента, знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, путей достижения поставленных целей и повышения эффективности работы предприятия, умение; пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимые в процессе руководства, владение искусством управления человеческими ресурсами и отладка внешних связей, способность к самооценке, умение строить правильные заключения и беспрерывно повышать квалификацию.

Соблюдение вышеупомянутых требований обеспечивает высокую конкурентоспособнисти  персонала, под которой понимают совокупность личных и профессиональных свойств персонала, которые дают возможность быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать оптимальные решения и эффективно исполнять функциональные обязанности, а также эффективно реализоваться на рынке работы

Конечной целью  оценки конкурентоспособности персонала являются предложения следующего порядка:

·        ежегодное повышение профессиональных навыков персонала;

·        оснащение рабочих мест передовыми техническими средствами;

·        использование Интернет-технологий;

·        стимулирование деятельности персонала.

Определив понятия  конкурентоспособности персонала  можно предложить следующие направления  повышение уровня конкурентоспособности  персонала туристической фирмы:

1. Повышение  требований к персоналу во  время приема на работу.

2. Повышение  квалификации кадров:

-          первичное обучение в соответствии  с задачами предприятия и специфики  работы;