Разработка, внедрение и сертификация системы менеджмента качества на основе ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008) на примере ОАО «Ульяновский автомоби

 

2.2.3. Выбор ОС

На подготовительном этапе разработки СМК важно правильно выбрать  стандарт, на соответствие требованиям  которого будет осуществляться дальнейшая сертификация внедренной СМК, и орган по сертификации, а также решить вопрос о необходимости привлечения консультантов.

Необходимо выбрать орган по сертификации систем качества и убедиться  в том, что выбранный орган  аккредитован на проведение работ по сертификации именно в выбранной нами системе.

Если выбранный Орган по сертификации систем качества аккредитован в системе  сертификации ГОСТ Р, то необходимо обратиться к Единому реестру организаций, аккредитованных Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии на право проведения работ по сертификации.

Если выбранный Орган по сертификации систем качества, аккредитован в любой  российской системе сертификации, кроме  ГОСТ Р, то необходимо обратиться к  единому реестру зарегистрированных систем добровольной сертификации и найти орган, правомочный проводить аккредитацию органов по сертификации в выбранной системе. Обратившись в аккредитующий орган, сможем получить информацию о выбранном органе по сертификации.

Если выбранный орган по сертификации систем качества, аккредитован в зарубежной системе сертификации, то самостоятельно найти реестр аккредитующей организации в выбранной системе будет несколько сложнее. В таком случае, наиболее простым решением будет запросить эту информацию непосредственно у самого органа по сертификации. Официальный реестр аккредитованных органов по сертификации находится в открытом доступе у всех систем сертификации. Если с аккредитацией органа все в порядке, то вряд ли они откажут в доступе к подобной информации.

Чтобы быть конкурентоспособным на отечественном и международном  рынках, необходимо сопоставить качество предоставляемых услуг не только с качеством ближайшего окружения, но и с потенциальными конкурентами во всем мире. Продукция должна отвечать требованиям не только существующих, но и новых стандартов в области качества.

Таблица 5. Сравнительный анализ органов по сертификации

Критерии сравнения органов  по сертификации		Орган по сертификации
		ООО «Русский регистр»	ФГУ «Ульяновский ЦСМ»
Легитимность	Общее число аккредитаций	5	1
Знание отраслевой специфики	Число выданных сертификатов	21	4
Многофункциональность	Наличие обучающегося центра для подготовки	да	да
Известность	Число лет работы на рынке сертификации	10 лет	4 года
Экономич-ность	Стоимость затрат на консалтинговые услуги, сертификацию, надзорный аудит и командировочные расходы	8 тыс. руб.	7 тыс. руб.
Независи-мость	Каково финансовое положение органа по сертификации?	устойчивое	устойчивое
Система качества	Имеет ли орган по сертификации собственную систему качества?	да	да
Интегриро-ванные системы	Имеется ли возможность выполнять  сертификацию интегрированных систем?	да	да

В результате проведенного сравнительного анализа, можно сделать вывод, что  в наибольшей степени потребности  ОАО «УАЗ» удовлетворяет орган по сертификации ООО «Русский регистр», так как он имеет высокую положительную репутацию, устойчивое экономическое положение и известность на рынке сертификации. Так же немаловажным является, что штат ООО «Русский регистр» укомплектован экспертами, аттестованными Регистром сертификации персонала РФ, в том числе:

• по сертификации продукции;
• по сертификации услуг;
• по сертификации СМК (ISO 9001);

- по сертификации систем экологического менеджмента (ISO 14001).

2.2.4. Определение различных групп обучаемых по вопросам СМК, их очередность, содержание обучения

Одна из главных причин неудач в  создании эффективной СМК состоит в том, что организуется должным образом обучение современным методам управления и обеспечения качества всех категорий персонала.

В зависимости от характера профессиональных обязанностей работающие делятся сегодня, как правило, на следующие категории:

• руководители и работники высших уровней управления
• рабочая группа и внутренние аудиторы;
• владельцы бизнес-процессов (начальники управлений, отделов, служб);
• уполномоченные по качеству;
• рабочие.

Для эффективной работы по улучшению  качества продукции важно определить, в какой последовательности обучать  эти категории работников. Зарубежные специалисты по этому поводу говорят: «Никто не должен проходить обучение по программе качества ранее своего непосредственного начальника». Таким образом, целесообразнее  проводить обучение в следующей  последовательности: руководство предприятия®рабочая группа и внутренние аудиторы® владельцы процессов® уполномоченные по качеству ® рабочие.

В программу обучения персонала  должно входить освещение следующих вопросов:

1. актуальность создания СМК вуза, целесообразность внедрения СМК на предприятии (что дает СМК предприятию в целом и каждому руководителю отдельно);
2. эволюция термина «качество» и этапы развития менеджмента качества;
3. требования стандартов серии ИСО 9000;
4. предполагаемая стоимость создания СМК и ее практическая ценность;
5. вопросы разработки и документирования СМК;
6. опыт разработки СМК другими вузами;
7. применение процессного подхода;
8. самооценка организаций на основе критериев Премии по качеству;
9. разработка Политики в области качества;
10. определение главных целей и их развертывание;
11. роль человеческого фактора при разработке СМК;
12. общие вопросы по менеджменту качества,
13. вопросы по измерению СМК, её мониторингу и улучшению
14. этапы внедрения СМК
15. методы управления качеством, в том числе и статистические.

Учиться всем — не значит учиться  всем одному и тому же. Обучение управлению и обеспечению качества должно быть дифференцированным и организовываться с учетом профессиональных обязанностей, выполняемых или предполагаемых к выполнению в системах качества. Наглядный пример разделения вопросов обучения по этапам разработки СМК по уровням менеджмента представлен в таблице.

Таблица 6. Очерёдность обучения персонала

Уровень менеджмента	Этапы разработки и внедрения  СМК
	Подготовка к созданию СМК	Проведе-ние внутрен-него анализа	Разработка модели СМК	Разработка документа-ции	Внедрение СМК
руководители и работники  высших уровней управления	1, 2, 3, 4, 7, 9, 10, 11, 12
рабочая группа и внутренние аудиторы		3, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 13, 14, 15
владельцы бизнес-процессов			1, 5, 7, 8, 11, 13, 14, 15
уполномоченные по качеству				1, 11, 12, 13, 14
рабочие					1, 12, 13, 14

 

Рекомендуется при обучении всех групп  провести анкетирование, с целью  определения на предмет выяснения  их требований к создаваемой СМК. Это позволит им почувствовать себя полноправным участником построения СМК. В процессе обучения необходимо закрепить  их теоретические знания, полученные на обучающем семинаре и на практике посредством тренингов и аттестации.

Следует подчеркнуть, что обучение высшего руководства и руководителей структурных подразделений, должно сформировать лидеров, активно реализующих принципы СМК.

2.3. Проектирование СМК

2.3.1. Выявление и описание бизнес-процессов и процессов СМК. Формирование процессной модели

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы,
• системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом,
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Рисунок 3. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности предприятия, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

В первую очередь необходимо описать  те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного  предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями.

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить  все несоответствия требованиям  стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые  процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Процессный подход требует выделения  и классификации бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории:

• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие бизнес-процессы;
• бизнес-процессы развития;
• бизнес-процессы управления.

Таблица 7. Перечень процессов СМК ОАО «УМЗ»

№ процесса	Наименование	Владелец процесса
Высший менеджмент
ПР-1	Менеджмент организации  Разработка политики Постановка целей	Генеральный директор ОАО  «УАЗ»
Основные процессы
ПР-2	Связь с потребителями	Директор филиала ООО  «Силовые агрегаты - группа ГАЗ» в г. Ульяновске
ПР-3	Проектирование и разработка	Директор по развитию
ПР-5	Закупки	Директор по логистике  и закупкам
ПР-6	Производство продукции	Директор по производству
ПР-7	Хранение и сбыт готовой  продукции	Директор филиала ООО «Силовые агрегаты - группа ГАЗ» в г. Ульяновске
Поддерживающие процессы
ПР-4	Правовое обеспечение	Начальник управления по корпоративным и правовым вопросам
ПР-8	Управление персоналом	Директор по персоналу
ПР-9	Управление инфраструктурой  и производственной средой	Главный инженер
ПР-10	Метрологическое обеспечение	Главный метролог
ПР-11	Управление информационными  системами	Начальник ОИТ
ПР-12	Управление финансовыми  ресурсами	Директор по экономике  и финансам

 

Процессная модель ОАО  «УАЗ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Процессная модель ОАО «УМЗ»

2.3.2. Формирование организационной структуры СМК

Организационная структура СМК предполагает чёткое распределение всех полномочий и ответственности руководителей всех рангов за обеспечение качества, назначение уполномоченного по качеству, формирование специализированных структурных подразделений компании, в функции которых будет входить непосредственная разработка и совершенствование СМК и её документации. 

Рисунок 5. Организационная структура ОАО «УАЗ»

 

Таблица 6. Матрица ответственности

Процессы руководители

Генеральный директор

Директор филиала ООО «силовые агрегаты-Группа ГАЗ» в г. Ульяновске

Директор по защите ресурсов

Директор по закупкам и логистике

Директор по персоналу и соц. вопросам

Директор по производству

Директор по финансам и экономике

Технический директор

Главный конструктор

Главный технолог

Главный метролог

Начальник юр. отдела

Начальник отдела ОИТ

ПР-1 Менеджмент организации Разработка политики Постановка целей

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

ПР-2 связь с потребителем

У

О

У

У

ПИ

У

У

У

У

У

У

У

ПИ

ПР-3 проектирование и разработка

У

ПИ

У

ПИ

У

У

У

У

О

У

У

ПИ

У

ПР-4 правовое обеспечение

У

-

У

У

У

У

У

У

У

У

У

О

У

ПР-5 закупки

У

ПИ

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

ПР-6 производство продукции

У

ПИ

У

У

У

О

У

У

У

У

У

ПИ

У

ПР-7 хранение и сбыт готовой продукции

У

О

У

У

-

У

У

У

У

У

У

У

У

ПР-8 управление персоналом

У

-

У

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

ПР-9 управление инфраструктурой и производ. средой

У

ПИ

У

У

У

У

У

О

У

У

У

У

У

ПР-10 метрологическое обеспечение

У

ПИ

ПИ

У

У

У

У

У

У

У

О

ПИ

ПИ

ПР-11 управление информац. системами

У

ПИ

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

О

ПР-12 управление финансовыми ресурсами

У

У

У

У

У

У

О

У

У

У

У

У

У