Совершенствование деятельности по управлению качеством

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы  мотивирования персонала.

 

 

 

 

Программа Скэнлона, программа Ракера, программа повышения производительности труда путем разделения прибыли.

В настоящее  время на большинстве американских, японских предприятий внедрены программы, предусматривающие дополнительные денежные выплаты. В Японии многие предприятия  строят свою деятельность на основе дополнительных выплат своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними  отпусками и второй раз в первой половине декабря.

Исследования  показывают, что такие выплаты  — очень эффективное средство улучшения работы. В настоящее  время эффективность деятельности предприятий на основе разделения прибыли  с сотрудниками является неоспоримым  фактом. Когда предприятие действует  успешно, дополнительная выплата может  достигать размера заработной платы  за предшествующий календарный период. При неудовлетворительных результатах  сотрудники не рассчитывают на дополнительные выплаты и не получают их. На предприятиях, где действует система разделения прибыли, работников отличает творческий подход, они начинают оперировать  такой терминологией, как «прибыль», «объем продаж», «конкурентоспособность», «издержки производства», поскольку  открывают для себя прямую взаимосвязь  своего благосостояния и благосостояния предприятия. Наиболее просты и известны американские программы: программа  Скэнлона, программа Ракера, программа повышения производительности труда путем разделения прибыли.

Программа Скэнлона является системой финансового вознаграждения, непосредственно взаимоувязанного с повышением производительности. Эта программа была разработана Скэнлоном для фирмы, которая находилась на грани банкротства. Помимо того фирма внедрила программу по укреплению отношений между профсоюзами и руководством. Это позволило обеспечить восстановление финансовой стабильности. Программа Скэнлона является стратегией повышения производительности труда и включает три следующих ключевых элемента:    

1) сотрудничество  и кооперацию между рядовыми  работниками, руководством и профсоюзами; 

2) вовлечение  сотрудников в рационализаторское  движение;

3) разделение  прибыли в результате повышения  производительности непосредственно  с сотрудниками фирмы. 

В соответствии с программой Скэнлона ежемесячная дополнительная выплата деньгами основана на повышении производительности труда. Обычно изменение производительности труда в течение последующих 12 месяцев определяется на основе данных за прошлые годы и планируемого прогресса. Фактическое положительное или негативное изменение основного соотношения затем делится между фирмой и сотрудниками. В большинстве случаев доля сотрудников составляет 50—75%, а до фирмы — 25—50%.

Рационализаторская  система Скэнлона является другим важным элементом программы. Система рассчитана на представление сотрудниками письменных рационализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек. В каждом подразделении создается производственный комитет, в состав которого входят руководитель и, по крайней мере, один ее сотрудник подразделения. Сотрудники подготавливают рационализаторские предложения и направляют их руководителю. Предложения оцениваются с точки зрения их воздействия на повышение производительности и прибыли. Принятые предложения, которые положительно влияют на деятельность других подразделений, так же внедряются. Руководящий комитет фирмы несет ответственность за оценку предложений и определение размеров ежемесячной дополнительной выплаты.

Программы Ракера и повышения производительности путем разделения прибыли также предусматривают использование формул для разделения прибыли из-за сокращения издержек производства, повышения качества продукции и производительности труда. Эта программа предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками, за исключением высшего руководства, и не предусматривает специальной системы рационализации. Программа повышения производительности труда путем разделения прибыли предусматривает увеличение производства готовой продукции при сокращении трудозатрат. В соответствии с этой программой для расчета выплат сотрудникам используются сумма отработанного времени. Программа рассчитана как на непосредственно, так и на косвенно занятых в производстве. Обычно такая программа не рассчитана на административный персонал и руководство. Наиболее эффективной формулой для определения размеров выплат является комбинация соотношений, включающих производительность и брак. Такой подход обеспечивает необходимую сбалансированность между производительностью и качеством. При низком качестве, даже при высокой производительности труда, расчетные выплаты будут низкими или даже отрицательными.

Индивидуальные  денежные вознаграждения также являются формой признания. Под вознаграждением  имеется в виду особое признание  достижений отдельной личности или  небольшой группы сотрудников, содействующих  выполнению стоящих перед фирмой задач. Денежные вознаграждения являются одноразовыми премиями, выплачиваемыми незамедлительно за необычные и  уникальные результаты деятельности. Денежные вознаграждения могут также  выплачиваться отдельным лицам  за долгосрочную, непрерывную и очень  результативную деятельность или за исключительные заслуги на руководящей  должности. Сумма денежных вознаграждений зависит от фактической значимости вклада.

 

 

 

 

 

 

Премии качества.

Премии по качеству представляют собой  одну из форм системного подхода к  управлению качеством и вручаются  во многих странах мира. Наиболее известны из них премия Деминга в Японии – существует с 1951-го года и является своего рода отражением японского «экономического чуда», национальная премия качества Малкольма Болдриджа в США, учрежденная в 1987-м году и Европейская премия по качеству, присуждаемая с 1991 года..

Европейская Премия Качества (EFQM) — самая престижная европейская награда за достижение совершенства в бизнесе. Она находится на вершине пирамиды многочисленных национальных и региональных премий европейских стран в области качества. Организации, участвующие в конкурсе, ставят перед собой цель постоянно улучшать качество своей работы, бизнес-процессов, системы управления.

Уровни  Совершенства включают следующие ступени, начиная с наивысшей:

• Европейская премия качества;
• Признание совершенства;
• Стремление к совершенству.

Рассмотрим  специфику каждого уровня подробнее.

Европейская премия качества — это соревнование организаций, стремящихся быть эталоном совершенствования бизнеса в  Европе (и в мире).

Участие в конкурсе требует подготовки отчета установленной формы объемом  до 75 страниц. Его оценивает группа из 4-8 экспертов, в которую входят топ-менеджеры различных отраслей бизнеса из разных стран Европы.

Соискатели, получившие высокие предварительные  оценки, принимают экспертов для  обследования на местах. Визит занимает до 7 дней, в течение которых организация  обязана предоставить экспертам  возможность увидеть все этапы  бизнес-процесса.

По результатам  обследования на местах эксперты выставляют итоговые оценки конкурсантам и определяют финалистов, призеров и победителей премии. Каждый участник конкурса получает заключение независимых экспертов, которое призвано помочь конкурсантам в их стремлении к совершенству. В этом документе эксперты указывают сильные и слабые стороны организации, направления, где необходимо провести первоочередные улучшения и рекомендации по их проведению.

Победители  ЕПК определяются ежегодно в каждой из организационных категорий, причем может быть несколько победителей  в одной категории. Они не имеют  право участвовать в конкурсе в течение следующих пяти лет.

Организации, получившие Европейскую премию качества, считаются эталонными и получают всеобщее признание используемых подходов и достигнутых результатов. Помимо того, они получают право использовать логотип победителя ЕПК на бланках, визитках, в любых рекламных материалах и т.д. Всеми этими преимуществами компании могут пользоваться бессрочно, однако с течением времени, естественно, происходит моральное старение статуса  победителя.

«Признание совершенства» — уровень для организаций, имеющих опыт самооценки на базе модели EFQM. Участники учатся систематизировать деятельность по определению сильных сторон организации и областей, требующих первоочередного улучшения.

Уровень «Стремление к совершенству» разработан для организаций, только начинающих путь совершенствования.

Претенденты этих уровней проходят те же этапы, что и участники ЕПК, с той  лишь разницей, что форма отчета несколько упрощена и обследование на месте занимает меньше времени.

Победители  этих уровней также могут использовать свои достижения в рекламных целях.

Модель  совершенствования EFQM (Excellence Model) объединяет девять критериев, разбитых на две группы: «Возможности» и «Результаты». Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели. Он может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы «Возможностей» и «Результатов» имеют эквивалентные максимальные оценки — по 500 баллов, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется.

Группа  «Возможности» включает в себя пять критериев:

• Лидерство (100 баллов);
• Политика и стратегия (80 баллов);
• Люди (90 баллов);
• Партнерство и ресурсы (90 баллов);
• Процессы организацией (140 баллов).

Группа  «Результаты» объединяет четыре критерия:

• Удовлетворение потребителей (200 баллов);
• Удовлетворение работников (90 баллов);
• Влияние на общество (60 баллов);
• Ключевые результаты деятельности (150 баллов).

Критерии  группы «Возможности» дают понимание, «как» достигаются результаты. Группа «Результаты» определяет, «чего» достигла организация.

Премия Болдриджа.

Цель  данной премии заключается в развитии конкурентоспособности американских компаний за счет повышения качества продукции и услуг. Первоначально  эта премия присуждалась только производственным компаниям и компаниям сферы  услуг.

В 1999 году область применения расширилась  за счет организаций здравоохранения  и образования, а с 2005 г. премия стала  присуждаться некоммерческим и правительственным  организациям.

Премия Болдриджа имеет несколько номинаций, зависящих от сферы деятельности организации:

– Премия для производственных предприятий, организаций сферы услуг и  малого бизнеса, некоммерческих и правительственных  организаций;

– Премия для организаций здравоохранения;

– Премия для организаций сферы  образования.

Премия присуждается на основании  оценки деятельности по определенному  набору критериев. Критерии сгруппированы  по семи категориям. Для всех номинаций  названия этих категорий одинаковые:

1. Руководство. Критерии из этой категории рассматривают, как высшее руководство организации осуществляет управление. Здесь также представляется информация о системе управления и реализации нормативных и законодательных требований.

2. Стратегическое планирование. Критерии из этой категории оценивают, каким образом осуществляется постановка стратегических целей и разработка планов по их достижению, как осуществляется выбор целей, детализация планов и их изменение при необходимости, а также, каким образом осуществляется контроль исполнения планов и достижения целей

3. Ориентация на потребителя. Здесь критерии премии Болджриджа описывают, каким образом организация определяет требования, ожидания и предпочтения потребителей и рынка. Также, указывается, каким образом выстраиваются взаимодействия с потребителями, определяются ключевые факторы удовлетворенности, повышения лояльности и удержания потребителей.

4. Измерение, анализ и управление знаниями. Критерии из этой категории представляют, каким образом организация выявляет необходимые данные, собирает и анализирует их, как эти данные помогают улучшать работу, как осуществляется управление информацией и знаниями.

5. Ориентация на персонал. Критерии из этой категории оценивают, каким образом в организации действует система развития персонала. Оценивается системность обучения и мотивации, возможности по реализации навыков, знаний и опыта сотрудников для достижения целей организации. Также, в этой категории проверяется, какие усилия прикладывает организация для создания благоприятного климата в коллективе и хороших условий работы.