Совершенствование организационной структуры предприятия (на примере ООО БЦ «Беркут»)

(2.1)

где К_сс - показатель эффективности состава системы;

К_св - показатель эффективности структуры связей;

К_мц - показатель эффективности механизма целеполагания;

К_му - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(2.2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале  от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае К_мц определяется по формуле:

, (2.3)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый  период; Ц - цель хозяйственной организации  за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения ( ) соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной  структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(2.4)

 

Степень реализации внешних  и внутренних возможностей - через  комплексный показатель эффективности  организационного механизма К_ом:

(2.5)

где а₁, а₂, а₃, а₄ - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄) = 1.

Анализ эффективности  системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры  вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Системно не упорядоченные  плановые показатели не согласуются  со структурой организации, не соответствуют  направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому  оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в ОАО «Пензпромстрой» на основе формулы (2.3).

Так как в краткосрочном  плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в  качестве результативного показателя - фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2010 год, в качестве цели организации - плановую величину чистой прибыли на 2010 год.

В соответствии с планом организации на 2010 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2010 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность ОАО «Пензпромстрой» в 2010 году составила:

.

Для повышения эффективности  системы целеполагания в ОАО «Пензпромстрой»    необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Анализ внутренней эффективности  организации .

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых. Показатель К_му рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная  структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности  механизма управления в ОАО «Пензпромстрой» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: заместитель генерального директора предприятия, главный бухгалтер, экономист, программист.

Экспертная оценка показателей  организации управленческих процессов ОАО «Пензпромстрой» (таблица 2.2)

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Главный бухгалтер	Экономист	Программист	Заместитель генерального директора	Средняя оценка
Длительность управленческого  цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых  решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы  управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования  рабочего времени	9	9	9	10	9,3

 

 

На основе полученных средних оценок показателей организации  управленческих процессов в ОАО «Пензпромстрой» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 2.3).

Таблица 2.3

  Расчет коэффициента  эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого  цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого  цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых  решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы  управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

 

Таким образом, коэффициент  эффективности механизма управления для ОАО «Пензпромстрой» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры.

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО "Пензпромстрой"

Совершенствование организационной  структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития.

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений и т.п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов услуг. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел.

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие основные пути повышения  эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления  совершенствования организационной  структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки.

 Требования гибкости  определяют современную структурную  композицию:

- децентрализация структур  управления;

- вертикальная дезинтеграция;

- диверсификация производственной  и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").