Стандартизация систем управления качеством

Отношения субординации обычно характеризуются вертикальными  связями от руководителя к подчиненным. Содержание этих отношений определяется степенью централизации и децентрализации функций и задач управления качеством продукции. На уровне предприятия отношения субординации по управлению качеством определяется производственной структурой предприятия и структурой действующей системы управления качеством. Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими во взаимодействие ради обеспечения определенного уровня качества продукции или его улучшения.

 

 

Органы управления качеством продукции.

 

При определении органов управления качеством продукции нужно исходить из того, что управление качеством – органическая составная часть общего управления производством, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, созданию, изготовлению и обслуживанию продукции.

На уровне предприятия управление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается в четком распределении функций и задач управления качеством продукции между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этом не создается специализированный орган – отдел управления качеством.

Второй предполагает в дополнение к первому варианту выделение общей функции координации  и создание специального органа –  отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления качеством продукции.

Каждый из этих двух вариантов  имеет свои преимущества и свои недостатки.

Так, преимущества первого  варианта заключается в том, что  все участники производственного процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того, что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит в том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.

Второй вариант лишен  указанного недостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает  чувство, что есть специально выделенные люди на предприятии, которые отвечают за качество, следовательно, они и должны решать все проблемы, связанные с качеством.

В любом варианте общее  руководство системой управления качеством  должен возглавлять руководитель предприятия, отвечающий  за всю деятельность предприятия и за экономические  результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть высокими при плохом качестве продукции.

 

Общие принципы управления (цикл Деминга)

 

Комплексная система  управления качеством продукции  – это применение статистических методов на всех этапах производства, которая в наивысшей степени способствует экономичному производству продукции. УКП, развиваясь циклически, проходит через определенные этапы. Этот цикл называется циклом Деминга, а его реализация - оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга  не ограничивается  только контролем качества изделий, его можно распространить на все управление производством. А именно, управление любыми процессами, включая управление качеством продукции, можно рассматривать как последовательность прохождения следующих важных этапов:

1. План (PLAN)
2. Реализация (DO)
3. Проверка (CHECK)
4. Исправление (ACTION)

Цикл PDCA обеспечивает качественный рост услуг, управления и контроля. Цикл Деминга всегда имеет не один, а несколько оборотов. Реализация этого цикла группой специалистов обеспечит повышение качества продукции. При умелой реализации цикла Деминга на предприятии можно ожидать наибольшей эффективности их работы при минимальных затратах 

Управление следует  организовать на основе шести комплексов мероприятий, которые доказали свою эффективность.

1. P: (PLAN)

• Определение целей и задач.
• Определение способов (путей стратегий) достижений целей. План мероприятий.
• Обучение и подготовка кадров.

2. D: (DO)

• Выполнение работ.

3. C: (CHECK)

• Проверка результатов выполнения работ.

4. A: (ACTION)

• Осуществление соответствующих управляющих воздействий. Исправление.

Остановимся подробно на каждом комплексе.

Р: Определение целей и задач

Определяя задачи необходимо установить конечный срок их выполнения. Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем, и они должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений.

   Определение способов достижения целей

Получение определенных показателей качества является целью  реализации системы. Факторы и причины, которые формируют данные показатели, можно определить с помощью диаграммы  Исикавы. Такой подход помогает предвосхитить  проблемы и предотвратить их возникновение, это – прогрессивное управление. В процессе поисков следует консультироваться с теми, кто  знаком с конкретным процессом, а именно: с рабочими инженерами и исследователями. Ключ к успеху – в решительной стандартизации очевидных вещей и передачи их подчиненным.

   Обучение и  подготовка кадров

На всех этапах прохождения  цикла Деминга существует острая необходимость в квалифицированных  и подготовленных работниках. Поэтому  руководители несут ответственность  за обучение и воспитание своих подчиненных. Обучение не ограничивается формальными заседаниями, руководитель должен учить своего подчиненного индивидуально на практике. Получив образование и подготовку, человек становиться работником, на которого можно положиться и которого можно облечь властью.

D: Выполнение работ

Можно заставить подчиненных  выполнять работу, отдав соответствующие  распоряжения, но такой процесс никогда  не будет протекать гладко. Условия  постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать  за изменяющимися условиями. По этой причине следует обращать особое внимание на добровольное начало в управлении качеством.

Например, есть много  причин, объясняющих неудачу программы  бездефектного производства. Одна из них заключается в том, что  программа превратилась в сплошное теоретизирование. При этом забывали, что каждый человек – личность. Неудача также объяснялась тем, что бытовало мнение, согласно которому число дефектов будет равно нулю, если строго следовать требованиям стандартов. Однако, как уже отмечалось стандарты и регламенты всегда несовершенны. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенство стандартов и качества.

C: Проверка результатов выполнения работ

Если все идет в  соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный порядок, должен вмешаться руководитель. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклонений. Для того чтобы обнаружить отклонения необходимо: проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по ее результатам. Прежде всего, необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы, следует проверить каждый процесс – проектирования, материально-техническое снабжение, изготовление – и убедиться в правильном понимании причинных факторов в соответствие с заданными техническими требованиями. Проверку причинных факторов следует поручать руководителям более низкого звена.

Другой способ заключается  в проверке процесса или работы по результатам. К результатам также относятся вопросы, связанные с кадрами, качеством, количеством, сроками поставки, наличием сырья, рабочей силой и оборудования, необходимых для выпуска единицы продукции и затратами. Наблюдая изменения, происходящие в каждой из этих позиций, можно контролировать процесс, работу и управление ими.

Если результаты отсутствуют  или искажены, это означает, что  в каких-то процессах происходит что-то необычное, и имеются определенные трудности. Задача руководителя заключается  в установлении источника сбоев, связанного с причинными факторами.

A: Осуществление соответствующих управляющих воздействий

При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения отклонений. Необходимо положить конец имеющимся  нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонение. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений – это два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения.

Все эти мероприятия  позволяют достичь значительного  снижения брака, а следовательно, повышение  качества продукции, надежности и долговечности  выпускаемого изделия.

Процесс управления (улучшения) качества, в отличие от процессов планирования и контроля не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля. Эта деятельность необходима в связи со спецификой самого процесса, который не может оставаться на прежнем уровне из-за существующей цены брака. Стоимость брака – основной инициатор улучшения процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что, в свою очередь, снижает добавленную стоимость, а следовательно, и общую стоимость готового продукта. Направление улучшения качества является постоянным требованием улучшения процесса, вовлекающим в его выполнение всех участников.

Планировать на уровне руководства  улучшение качества, выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха в уменьшении брака, анализировать его шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов – стратегия в достижении улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов. Эффективность такого планирования оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. 

Цель современной системы  управления качеством (TQM) – непрерывное (постоянное) улучшение качества продукта.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества.

1. Организация проекта:
• выбор проблем для решения;
• подбор коллектива для решения проблемы.
2. Диагностика:
• анализ симптомов;
• выдвижение гипотез для объяснения причин;
• проверка гипотез;
• выбор и конкретизация основных причин;
3. Поиск решения:
• использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;
• разработка решений и системы контроля;
• сопротивляемость изменениям;
• внедрение решений и системы контроля.
4. Удерживание достигнутого:
• проверка работы новой системы;
• наблюдение за системой.

Последний этап – этап стандартизации новой системы, на которую  надо будет ориентироваться при  наблюдении за системой с помощью  ее контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

 

 

Повышение качества с помощью нововведений.

 

Системы управления качеством  представляют собой органическое сочетание  экономических, правовых и других факторов влияющих на качество. С помощью нововведений можно не только избежать консерватизма и застоя в развитии комплексного подхода к качеству, но и сознательно и уверенно двигаться дальше . В системах качества нововведения делятся на две группы :

Функциональные (KAIZEN)

Системные (KAIRYO)

К функциональным относятся  нововведения, затрагивающие задачи одной из функций управления качеством  и не требующие структурных изменений  системы . В крайнем случае, необходимость  в структурных изменениях столь  незначительна , что их можно не проводить.

К системным относятся  нововведения, которые затрагивает  не одну , а несколько функций  управления качеством и вызывают необходимость внесения изменений  в содержание элементов системы. Системные нововведения могут касаться одной функции, но по масштабам воздействия влияют на другие функции, что приводит к необходимости внесения в них изменений. Например, известно, что сдельная оплата труда во многих случаях отрицательно влияет на качество изготовления и в определенный момент времени, когда качество начинает опускаться ниже допустимого предела, возникает необходимость от этой системы отказаться и перейти к повременной или смешанной оплате труда. Такое нововведение входит в состав функции управления качеством  - материального стимулирования улучшения качества. Изменение формы оплаты труда затронет другие функции - технологическую подготовку производства , контроль качества , а по масштабам воздействия окажет влияние на очень большую группу участников процесса обеспечения качества.

С помощью классификации нововведений нам легче определить адресность в реализации нововведений. Функцию нововведения осуществляет подразделения аппарата управления - технические, технологические службы, отделы кадров и оплаты труда, ответственные за реализацию тех или иных задач управления качеством.

Системные нововведения проводятся руководством, администрацией более высокого уровня, чем функциональные органы управления. Это объясняется  необходимостью координации внесения изменений (одновременно или в определенной последовательности) в деятельность различной службы подразделений.

Для определения порядка  действия с системными и функциональными  нововведениями чрезвычайно важно  оценивать их последствия и степень  влияния на качество. Т.к. точные сведения получить очень сложно, приходится полагаться на мнение авторитетных специалистов, экспертов, работников предприятия, осуществляющих разработку и внедрение нововведений в деятельность по улучшению качества.