Сущность и виды управленческого консультирования

Функции	Модели  консультирования
	Экспертное	Проектное	Процессное
Определение проблемы	Самостоятельное		Совместное
Контроль за деятельностью консультантов	+	+	+
Усвоение рекомендаций консультантов	+	+	+
Принятие соответствующих  управленческих решений	+	+	+
Организация внедрения  рекомендаций	+	+	+
Сбор исходных данных	_	+	+
Участие в диагностике	_	_	+
Формирование команды	_	_	+
Определение перспектив	_	+	+
Оценка результатов  работы	+	+	+

Таблица 2

В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа  ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений  между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса – это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

Консультирование  проектное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

Наиболее  эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений  между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

Консультирование и  изменения

Понятие «изменения»  предполагает, что между двумя  последовательными моментами времени  происходят различия в ситуациях, в  человеке, в рабочей группе, в  организации, во взаимоотношениях. Изменения  – смысл консультирования, без  перемен невозможен прогресс.

Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и  регионам. Приспосабливаться и реагировать  на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил  могут научить консультанты, это  новое консультирование для нового тысячелетия.

 Организационные  изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются  ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры  работающих.

Человеческий  аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация  – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить  изменения. Изменения в организации  изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии:

 а) размораживание  в виде тревог, недовольства, нарушения  обыденного;

б) изменения  как движение к переменам;

в) замораживание  нового организационного порядка.

Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

Несмотря  на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления  изменениям следующие:

- отсутствие  убежденности в необходимости  изменений; 

- недовольство  теми переменами, которые насаждаются  сверху;

- недовольство  неожиданными крупными переменами;

- страх  перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

- страх  перед неудачей, неуверенность в  себе;

- недовольство  нарушениями установленного, отработанного  годами порядка; 

- отсутствие  доверия и лицу, осуществляющему  изменения. 

Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым  условиям, консультанту и клиенту  надо уловить точку равновесия между  изменениями и стабильностью.

Основные  методы изменений:

а) незапланированные  изменения как реакция на резкие внешние воздействия;

б) планируемые  изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время  проведения;

в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;

г) изменения  с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

 Процессом  изменений надо управлять, это  функция руководителя. Основные  правила управления изменениями: 

а) согласование процесса и содержания вводимых изменений  с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

б) выяснение  степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка  руководства организации и их прямое участие;

в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным  подразделениям организации,

г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует  согласования мнений специалистов разных профилей.

Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

а) специальные  проекты временного характера;

б) целевые  группы специалистов;

в) экспериментальные  группы;

г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.

Циклы перестройки  в людях и в организациях чаще не совпадают:

размораживание – изменение  – замораживание ситуации;

необходимость – планирование –  осуществление – оценка изменений.

Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый  полезный общий совет снижения сопротивления  – это привлечение к участию  на всех этапах перемен, как это делается:

а) Привлечение  и заострение внимания на необходимости  перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

б) Получение  поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем  концентрации внимания на их недостатках;

в) Привлечение  к активному действию людей уверенных  в себе, сильных характером, они  повлияют на других;

г) Использование  неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость  изменений была передана через неофициальное лицо.

Как справляться  с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы  их уговаривали как ярых противников  перемен; другие все более расширяют  проблему без проникновения в  содержание и «пугают» остальных  жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части  и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

Характеристики  организационной культуры, создающие  благоприятные условия для планируемых изменений:

• принятие необходимого темпа изменений;
• изменения проводить на основе творческой активности людей;
• озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;
• введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.

 Организационная  культура вырабатывается долго,  меняется трудно, и если она  тормозит актуальные изменения  – надо обратить на это внимание.

1.3. Качество консультационных услуг:  научно – методический подход.

В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать  качество услуг сложно. Качество - это  совокупность свойств и характеристик  продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых  нужд. В соответствии с методикой  Европейской федеральной ассоциацией  по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С.

• А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг.
• В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах.
• С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов.

Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.

Направление оценки консультирования

Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно  условно разделить на две группы: прямые и косвенные.

Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов  работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и  т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных  отзывов, рост профессионализма и др.

Система измерителей  и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

Основная  составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его  распоряжении инструментария. Эффективность  консультационного процесса можно  повысить следующим образом: