Управленческие решение

Наука и практика предлагает широкий спектр методов разработки управленческих решений, в том числе методы инверсии, аналогии, фантазии, "мозговой атаки", морфологический анализ* и другие.

Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа.

Метод аналогий характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии, либо родственных.

Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.

Метод "мозговой атаки" (штурма) используется для поиска решений новых, глобальных задач. (Более подробно его особенности рассмотрены в параграфе 5.4.)

Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи. Например, предприятию предстоит решить проблему повышения эффективности торговой деятельности. Приняв в качестве обобщающего показателя эффективности (Э) отношение доходов (Д} к затратам (3), (Э=Д/З), анализируют доходообразующие элементы и слагаемые затрат, а затем осуществляется поиск вариантов увеличения доходов и снижения затрат. Для этого составляется таблица по форме:

 

Эффективность	1	2	3. . .
Доходообра-зующие элементы:
- увеличение объема товарооборота	Увеличение закупки	Вовлечение в товарооборот товарных запасов	Изучение покупательского спроса
- увеличение торговой  наценки и др.
Элементы снижения затрат
- сокращение транспортных  расходов	Заключение договоров  с местными поставщиками	Уменьшение расходов на автотранспорт	Введение централизованной доставки грузов
-и др.

В отечественной литературе приводится ряд классификаций методов, используемых при разработке решений. В соответствии с одной из них вся совокупность методов делится на три группы:

1) Методы, основанные на интуиции  руководителей, что становится  возможным благодаря накопленному  опыту и знаниям в конкретной  области деятельности. Это позволяет  принимать решения без аргументированных  доказательств, на основе внутреннего чутья.

2) Методы, основанные на "здравом  смысле", то есть на логических  суждениях, последовательных доказательствах,  опирающихся на практический  опыт.

3) Методы, основанные на научно-практическом  подходе, предполагающие выбор  оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств.

Кабушкин Н.И. выделяет три группы методов, объединяя их схемой "я - мы - ЭММ + ЭВМ". Состав методов по данной классификации следующий:

В основе первой группы лежат субъективные суждения менеджеров. Их достоинство - оперативность принятия; недостаток - отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов  включают сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.

Коллективные решения принимаются  на основе коллективного разума (участников группы, сотрудников отделов и  др.), что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Недостаток - значительные затраты времени в процессе работы над решением (подробнее - в параграфе 5.4.).

Количественные методы, как уже отмечалось, базируются на научном подходе (системном анализе, исследовании операций) и предполагают выбор оптимальных решений путем  сбора и обработки значительного массива информации. На этапах формулирования проблем, подготовки и реализации решения рекомендуется использовать специальные методы и инструменты.

Этапы разработки решения	Содержание и особенности работы	Используемые методы, подходы и инструменты
определение целей	четкое формулирование цели или совокупности целей	прогностические методы, эвристические подходы и методы
обеспечение комплексности  решения	анализ выявляемой проблемы, установление существенных взаимосвязей, составление математических и других моделей	системный подход
обеспечение поступления  и переработки информации для подготовки решения	определение техники  переработки информации и ее ввода  в работу, установление логической связи между потоками информации и объединения их в единое целое	экономико-математические модели (методы исследования операций)
проверка последствий  реализации возможных вариантов	сравнительная оценка альтернатив  решения	экономико-математические модели, построение «дерева целей»
точная оценка результатов	сопоставление на степень соответствия критериям оценки эффективности результата	оценочные методы
организация и контроль реализации решения	учет разделения и  кооперации труда на предприятии	сетевое планирование, регламентное управление

Методы исследования операций должны получить широкое распространение при решении комплекса задач, в том числе:

оптимального использования трудовых ресурсов, оборудования, материальных, финансовых средств;

рационального распределения ресурсов;

рационализации доставки на предприятия  сырья и материалов от поставщиков и др.

5.2. Организация разработки  решений

Качество разрабатываемых решений  зависит как от субъективных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет  единой методики, жестко регламентирующей действия руководителя, и вряд ли она  возможна. Однако рекомендации общего плана по организации процесса разработки решений весьма полезны. В частности широко распространены такие принципы организации разработки решений, как:

- принцип иерархии, преследующий  цель координации деятельности  и усиления централизации с  соблюдением соподчиненности в  разработке решений по исполнителям;

- использование целевых межфункциональных  групп, которые создаются на  временной основе в составе  представителей различных подразделений и уровней управления. Цель - использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы;

- применение формальных правил  и процедур, что предполагает  создание на предприятии специальных  инструкций (нормативов) по выполнению  определенных действий. В ряде  случаев излишняя жесткость замедляет инновационные процессы, проявление гибкости при изменении ситуации;

- использование прямых горизонтальных  связей при разработке решений  без подключения высшего руководства,  что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию  исполнителей. Часто на этой основе принимаются двусторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов;

- разработка планов способствует  лучшей координации работ. В  них отражаются сроки выполнения  этапов работы и необходимые  ресурсы;

- создание матричных структур - в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполагается создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем. Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:

- управление процессом выработки  решений;

- определение задачи, участие в  ее конкретизации и выборе  критериев оценки эффективности  решения;

- окончательный выбор из имеющихся  вариантов решения и ответственность  за него;

- организация реализации разработанного  решения исполнителями.

Разработку сложных решений, требующих  использования современных научных  методов, например, системного анализа, выполняют специалисты - системные аналитики (системотехники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедряемость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.

В дополнение к вышеуказанным кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе выработки решений.

Системные аналитики

- выявляют цели, в том числе  посредством количественных методов,

- составляют перечень возможных  целей и представляют его  руководителю,

- определяют подходы к решению  проблемы,

- выявляют и оценивают альтернативы  решения проблемы,

- устанавливают причинно-следственные  связи между факторами,

- выявляют тенденции изменений  в развитии объектов,

- осуществляют выбор альтернатив  и критериев оценки,

- проводят необходимые расчеты.  Руководитель

- рассматривает состав целей  (уточняет старые и оценивает  новые),

- участвует в постановке задачи, выборе способов решения,

- учитывает объективные и субъективные  факторы, влияющие на решение  проблем,

- участвует в оценке степени  риска при принятии решения,

- рассматривает данные анализа,

- контролирует своевременность  подготовки решения. Существуют  и другие подходы к организации  разработки решений. В частности,  один из них ориентирован на  решение типичных управленческих проблем и основан на ведении своеобразного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки:

1) карточек проблемных ситуаций (в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения);

2) технологических карт принятия  управленческого решения (в которых  указываются в логической последовательности  результаты мыслительной деятельности  по выбору оптимального варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.);

3) карточка решения, которая  заполняется на основе данных  технологических карт и содержит  ответы на такие вопросы, как:

- причина возникновения проблемы,

- потенциальные последствия непринятия  решения,

- лицо, ответственное за принятие  решения,

- подразделения и лица, привлеченные  к разрешению ситуации,

- первичная информационная база  для разработки решения,

- практические мероприятия, проведение  которых необходимо для разрешения  проблемной ситуации,

- исполнители и лицо, ответственное  за реализацию решения.

Структурно карточка решения включает три раздела, в которых последовательно  излагаются характеристика ситуации и  ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения. Наличие такой картотеки (своеобразного банка данных) позволяет сократить время на выбор оптимального решения, упорядочивает подготовительную работу по его поиску. [16]

Вызывает  интерес подход к организации разработки решений Л. Зайверта (в кн. "Ваше время - в ваших руках" - М., Экономика, 1991), увязывающего проблему принятия решений с делегированием полномочий. Так, все задачи по степени приоритетности делятся на три группы. На основе собственных выводов, используя известный принцип Парето (о соотношении 80:20), автор предлагает следующие рекомендации:

Задачи А	Задачи Б	Задачи В
Весьма важные	Важные	Менее важные
15% всех задач  65% общей значимости	20% всех задач 20% общей  значимости	65% всех задач 15% общей значимости
Выполнять самому, не перепоручать	Частично поручать	Поручать, сокращать, выдерживать

Совершенно  очевидна полезность данных рекомендаций руководителям в части дифференцированного  отношения к совокупности задач, требующих решения.

5.3. Демократизация  разработки решений

В отечественной  и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой -сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод "мозговой атаки" (штурма).