Управленческие решения

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение по инициативе администрации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Поэтому организация должна проводить ряд мер, способствующих снижению негативных последствий увольнения сотрудника как для него самого, так и для организации. В последнем случае имеется в виду, что сотрудник может обладать конфиденциальной информацией о деятельности организации, разглашение которой могло бы нанести организации существенный ущерб.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника. Так, в соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено, например, такими причинами, как: ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; совершение по месту работы хищения имущества. Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места, например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест, например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. В-четвёртых, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность целей, выражающаяся в ряде случаев в сомнении относительно решения о прекращении работы. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий: курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Особенность текущего момента функционирования организаций состоит в том, что для выполнения престижных работ человеку необходимо иметь постоянно расширяющийся объем профессиональных знаний, который устаревает ускоряющимися темпами. Эта задача решается путём обучения и повышения квалификации. При этом в отдельных организациях принимается и реализуется концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение – это последовательное углубление и расширение объема знаний, способствующих повышению мастерства человека в соответствии с требованиями научно-технического развития и совершенствования хозяйственного механизма. Реализация целей непрерывного обучения базируется на принципе опережающего обучения - обучение человека с учетом требований, ожидаемых к моменту окончания обучения.

Приведенная концепция может реализовываться в отечественных организаций следующим образом. На основе оценки труда сотрудников для каждого из них разрабатывается программа развития, которая содержит перечень мероприятий, направленных на получение сотрудником дополнительных знаний и навыков выполнения работы, совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств, схему карьерных перемещений. Ключевой задачей программы является обеспечение развития способностей сотрудника, необходимых ему для выполнения все усложняющихся по содержанию работ, и поддержания его знаний и навыков на конкурентоспособном уровне. Реализация такой программы создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции человека.

Выделяют следующие стадии обучения: первичное обучение -формирование знаний и навыков у сотрудников без специальности; вторичное обучение (переквалификация) - приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям технического базиса. При этом вторичное обучение имеет разновидности: переподготовку, которая организуется с целью освоения новых профессий высвободившимися сотрудниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии; повышение квалификации — постоянное совершенствование квалификации сотрудников фирмы в рамках профессиональной специализации в процессе их обучения, направленного на постоянное развитие профессиональных знаний и навыков.

Формы обучения персонала различных профессий, различны. К ним относятся, прежде всего, обучение на рабочем месте и обучение вне работы с отрывом и без отрыва от производства.

Под адаптацией персонала понимают приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Основными целями адаптации являются: обучение особенностям работы в данной конкретной организации; уменьшение стартовых издержек; снижение неопределенности у новых работников; снижение текучести рабочей силы; экономия времени руководителей; развитие позитивного отношения к работе.

В организациях имеют место два направления адаптации: первичное, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичное, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Выделяют два вида адаптации: производственный и внепроизводственный. К производственному виду относятся: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая. К внепроизводственному - адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха.

Управление адаптацией в организации осуществляется в соответствии с программой адаптации. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа качается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление  об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее  потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по  временной нетрудоспособности; выходные  пособия; пособия по болезни работника  и членов семьи, пособия по  материнству, размер пенсии; возможности  обучения на работе.

4. Охрана труда и техника  безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности  и контроля; правила поведения  при несчастных случаях; места  оказания первой помощи.

Практика показывает, что забота организации об условиях работы и жизни персонала также важны, как выплата заработной платы. Благосостояние работников, в настоящее время, на ведущих предприятиях рассматривается как социальная ответственность руководства перед своими работниками. Необходимость социального обеспечения работников на предприятии заключается в следующем: социальное обеспечение отражается на росте производительности труда; здоровые люди всегда более производительны, снижаются потери и их болезни; сокращается текучесть человеческих ресурсов из-за неудовлетворенности условиями работы и из-за лояльности к предприятию.

На содержание программы социального обеспечения значительное влияние оказывают профсоюзы, делая выплаты в соответствии с заключенным ими коллективным договором. Активная программа социального обеспечения включает следующие направления.

1. Организация питания, в  том числе в перерывах работы, продажа продуктов по более  низким, чем на рынках ценам.

2. Спорт и общественные  мероприятия (организация спортивных  мероприятий, вечеров, путешествий, экскурсий  и т.д.).

3. Медицинское обслуживание (медицинский контроль на рабочем  месте, организация аптек, медицинское  страхование, курортно-санитарное лечение).

4. Пенсии и страхование  жизни.

5. Обучение и получение  образования (оплата яслей, детских  садов, средних школ для детей, повышение квалификации и подготовка).

6. Получение жилья (частичная  оплата, предоставление арендуемого  помещения и т.д.).

7. Организация транспортных  услуг (переезд к работе и обратно, переезд за покупками и т.д.).

В управлении организацией важную роль могут играть профессиональные союзы. Профессиональные союзы представляют собой организации, объединяющие работников и создание для представления и защиты их интересов. Профсоюзы - не только экономический, но и социально – политический институт, поэтому целью их деятельности является реакция как экономических, так и политических интересов.

Профсоюзы выполняют следующие основные функции: ведение переговоров от имени трудовых коллективов; участие в регулировании размера минимальной заработной платы; стимулирование работодателей к повышению профессионального уровня работников.

Степень участия работников в профсоюзе определяет степень могущества профсоюзов и определяется достижением равновесия между предоставлением профсоюзных услуг и спросом на них. При этом на спрос на услуги профессиональных союзов оказывают влияние следующие факторы: различие в заработной плате и вероятности найти и построить работу между членами профсоюза и остальными работниками; - личные представления; - демографическая структура рабочей силы. На предложение профсоюзных услуг оказывают влияние следующие факторы: законодательство; степень противодействия работодателей; степень конкуренции и т.д.

В экономической теории существует две точки зрения по проблеме влияния профсоюзов на экономическую эффективность. Так, согласно отрицательной оценки, деятельность профсоюзов приводит к следующим негативным последствиям: потерям от забастовок; ограничениям на перемещения персонала, что увеличивает издержки поиска; росту безработицы, чему способствует жесткость заработной платы; снижением уровня прибыли. В соответствии с позитивной оценкой влияния профсоюзов на экономическую эффективность профсоюзы рассматриваются как институт «коллективного голоса». При этом, их роль состоит в соединении интересов работников и работодателей, препятствование неоправданным увольнениям, что способствует снижению конкуренции на рынке труда. При этом, считается, что действия профсоюзов имеют следующие последствия: сокращение текучести кадров и следовательно уменьшении издержек от текучести; закрепление правил, обеспечивающих продвижении по службе работников со стажем; обобщение опыта и рационализация предложений; укрепление дисциплины; сокращение издержек от заключения трудовых договоров при наличии коллективных соглашений.

Управление стимулированием представляет собой функцию управления, объектом которой является мотивы поведения людей, а целью - производство максимального количества продукции высокого качества при минимальных затратах ресурсов. В основе управления стимулированием лежат 12 принципов производительности Г. Эмерсона: точно поставленные идеалы или цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.

2. Разработка системы компенсации.

Самое главное обязательство работодателя по отношению к работнику - обязательство своевременной выплаты заработной платы. Обычно заработная плата и другие материальные вознаграждения составляют до 60% всех издержек компании. Большинство организаций затрачивает немало усилий и времени для создания оптимальной системы оплаты труда, которая могла бы соответствовать интересам работника и работодателя.

Целью проведения политики фирмы в области оплаты труда является:

• набрать персонал необходимой квалификации;
• удержать специалистов, необходимых компании;
• стимулировать персонал для выполнения поставленных перед ним задач.