Японский опыт управлением качеством

1.2 Японские модели управления качеством

В Японии после окончания  Второй мировой войны совершенствование  качества возвели в ранг государственной  политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система  управления качеством, в которой  всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения  качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

• Узнать запросы потребителей
• Узнать, что будут покупать потребители
• Определить затраты, необходимые для достижения качества
• Предупредить возможные дефекты и претензии
• Предусмотреть корректирующие воздействие
• Исключить необходимость проверки

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

• Участие всех звеньев в управлении качеством
• Подготовка кадров и обучение методам качества
• Деятельность кружков качества
• Инспектирование деятельности по управлению
• Использование статистических методов
• Общенациональные программы по управлению качеством
• Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности

Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны

• Те, кто не желает выслушивать мнения других
• Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

В Японии были разработаны  и применены свои инструменты  управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

• Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
• Использование статистических методов контроля над качеством
• Создание системы мотивации
• Поощрение обучения, повышения квалификации
• Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
• Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
• Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

    Наиболее известны в настоящее время следующие системы управления качеством, распространенные в Японии:

• КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
• Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
• Система JIT (Just-In-Time)
• Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения  работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий  по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество  решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют  на основе следующих принципов:

• добровольности участия
• регулярности собраний
• конкретности решаемых проблем
• выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения

Кружки качества очень  популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к  началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается  более 300 тысяч .

Кружки качества являются методом обучения и поощрения  персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя  простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные  проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японская система управления качеством на производстве ориентирована  на предотвращение возможности допущения  дефектов. На японских предприятиях большую  популярность завоевала программа  «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
• создавать условия для появления дефектов;
• передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
• вносить изменения в технологию;
• повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального  использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным  действиям по доставке только требуемых  товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время  и место. При этом под «правильными»  понимаются характеристики, которые  ожидают как внутренние, так и  внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением  нужной («правильной») детали именно в  тот момент, когда она требуется  для последующей операции. Если изготавливаемая  деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена  не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными  расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок  — это выброшенные деньги, время  и нерациональное использование  площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно  Вашим потребителям (внутренним и  внешним).

Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством  были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать  конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система  базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества
• поставка продукции заказчику точно в срок
• наладка оборудования, исключающая брак
• сокращение числа поставщиков комплектующих
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период

Заключение

Японский подход заключается  в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения  и все работники компаний.

Концепции и методы управления качеством использовались для решения  проблем производственного процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем  сбыта, управления кадрами, трудовых отношений  и других управленческих вопросов.

В Японии в результате внедрения  системы «управления качеством  в рамках фирмы» наблюдались следующие  последствия:

• надежность товаров повышается;
• затраты снижаются;
• объем выпущенной продукции увеличивается;
• появляется возможность разработать рациональный производственный график;
• отходы и переделки сокращаются;
• разрабатываются и улучшаются технические методы;
• сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;
• совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;
• расширяется рынок продаж;
• улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;
• сокращается количество ошибочной и неверной информации;
• более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;
• совещания проводятся более плавно;
• более рационально производится ремонт и установка оборудования;
• улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

Японские методы управления качеством, не внося принципиально  ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в  Японии этот подход, основные положения  теории управления качеством получили практическое распространение в  масштабе страны.

Можно выделить основные черты  японского подхода:

- многолетнее, последовательное  и целеустремленное решение проблем  качества на основе всего передового  и современного;

- последовательная и настойчивая  работа по налаживанию системы  изучения запросов потребителей;

- стремление к всеобщему  участию;

- понимание того, что даже  отлично работающая система управления  качеством со временем будет  терять свою эффективность;

- организация работ по  обеспечению высокого качества  непосредственно мастерами и  бригадирами;

- необходимость заострения  особого внимания мобилизации  физического и интеллектуального  потенциала рабочих (кружки качества);

- широко развитая и  постоянно действующая система  пропаганды значения высокого  качества продукции для обеспечения  устойчивых темпов экономического  роста;

- государственное влияние  на кардинальных направлениях  улучшения качества продукции.

    
                       Список использованной литературы

1. Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с.
2. Мазурова Т.А. Управление качеством. Таганрог: Изд-во ТРТУ,1999.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учеб. пос. Таганрог: ТРТУ, 1998. 132 с.
5. Дворук Т.Ю. Удовлетворенность потребителей российских организаций в зеркале экспертных оценок// Сертификация. 2000. № 3. С. 12-14.
6. Жарнецки X., Схроев Б., Адаме М., Спэн М. Непрерывное улучшение процессов на этапе, когда это имеет особое значение// Стандарты и качество. 2000. № 3. С. 79-83.
7. Ефимов В .В. Потребительские ценности продукции// Стандарты и качество. 2002. № 5. С. 68-69.
8. Захаров М.Г. Система качества – это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса// Стандарты и качество. 1999. № 2. С. 33-34.
9. Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления производством: анализ и проектирование: Уч. пос. М.: Русская деловая литература, 1999. 240 с.