Зарубежный опыт управления качеством

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ЯПОНСКИЙ ОПЫТ УПРАЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ……...…....4

ГЛАВА 2. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В США………………....9

ГАВА 3. ЕВРОПЕЙСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ……...15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  ………………………………………………………………..18

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………….………………………………20

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление качеством  является одной из ключевых функций  как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности  любого предприятия.

В мировой экономике получило широкое распространение одно из ключевых понятий – качество, причем качество во всех его проявлениях: качество товара, качество услуг, качество жизни.

Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности.

При этом определение качества относится  как к товарам и услугам  так и процессам производства товаров и оказания услуг.

Джуран Джуран,  ведущий  американский специалист по системам качества считает,  что качество – это пригодность к использованию. Данное понятие включает 4 элемента:

-  восприятие потребителями  дизайна;

- степень соответствия  товара спецификациям;

- доступность товара  для приобретения, его надежность  и ремонтопригодность;

- доступный сервис.

Целью данной работы является анализ зарубежного опыта управления качеством.

Для достижения этой цели необходимо рассмотрение следующих задач:

1. Рассмотрение Японского опыта управления качеством.
2. Рассмотрение опыта управления качеством в США.
3. Охарактеризовать Европейский опыт управления качеством.

 

 

 

 

ГЛАВА 1.  ЯПОНСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

 

В Японии, как практически  и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала  в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие и сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции. [2]

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего  внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п. В начале 60-х гг. в Японии были созданы льготные условия для внешней торговли и возникли необходимость и возможность повышения качества продукции до мирового уровня. Многие фирмы значительно усилили работу по эффективному управлению качеством и добились, как известно, больших результатов.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его особенностям можно отнести:

- воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя, как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

-  реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

-  участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

- непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

- эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

- использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

- широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

- создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;

-  наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

- наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

- сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции. [2]

Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно  признать сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами [4].

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих  воздействий в деле внедрения  новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения  качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в  западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла  продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля, с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь, как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей, т. е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы; недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации и повышению ее; низкая организация коммуникативных связей на предприятии. [3]

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством  на предприятиях Японии успешно сочетался  с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу - «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

В 1950-е гг. в Японии стали активно функционировать  кружки качества (Quality Circles, QC). Кружки качества родились как логическое продолжение и развитие японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со значительными трудностями и потребовало серьезных организационных усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться управленческие подходы и концепции повышения эффективности.

Важнейшей формой деятельности кружков качества было обучение рабочих  и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля качества в металлургической компании «Фудзи Сэйтэцу» (1951 г.); выпуск учебных материалов по контролю качества - в компании «Тэкко кекам» (1952 г.); программа по обучению в компании «Мицубиси дэн-ки» (1952 г.). В январе 1956 г. журнал «Контроль качества» провел круглый стол и дискуссию «Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества». Отцом кружков качества по праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962г. вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

1. вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;
2. на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;
3. создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был  услышан и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной  компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 г. в г. Нагоя, уже приняли участие 563 участника и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. «В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества. [4]

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию  полного контроля качества, более  широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый - от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качества, QC - постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов [5].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В США

 

Промышленная революция  в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс  производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.

В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система  работала хорошо, ибо позволяла производить  больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда  большая часть глобального промышленного  потенциала была уничтожена, во всех странах  переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире, в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы XX века качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства. [6]

Серьезной проблемой  для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого  уровня качества. 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия  шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30% и более от издержек производства.

Многие специалисты  США считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.