Стратегия развития экономики Магаданской области

1	2	3	4
Маркетинг	Номенклатура услуг и потенциал расширения	Отсутствие потенциала расширения	-
	Организация сбыта: знание потребностей покупателей	Высокая организация сбыта в виде качественного сбора информации для газеты	+
	Ценовая политика	Отсутствие системы скидок для пенсионеров	-
	Услуги, предоставляемые фирмой	Выпуск газет	+
	Сбор необходимой информации о рынке	Доступность информации о рынке и о деятельности конкурентов	+

 

 

Таблица 2.7.

Анализ факторов внутренней среды

Факторы	Коэффициент веса	Оценка	Взвешенная оценка
1	2	3	4
Сильные стороны
Квалификация сотрудников	0,09	4	0,36
Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателям у конкурентов	0,06	3	0,18
Опыт	0,1	5	0,5
Организационная структура	0,06	4	0.24
Престиж и имидж фирмы	0,08	4	0,32
Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений	0,04	3	0,12
Отношение к налогам	0,07	4	0,28
Организация сбыта: знание потребностей покупателей	0,02	4	0,08
Услуги, предоставляемые фирмой	0,04	5	0,2
Сбор необходимой информации о рынке	0,04	4	0,16
Итого:	0,6		2,44
Слабые стороны
Управленческий персонал	0,03	4	0,12
Использование стимулов для мотивирования выполнения работ	0,08	3	0,24
Текучесть кадров	0,05	3	0,15
Организационный климат и культура	0,08	4	0,32
Возможность использования альтернативных финансовых стратегий	0,05	4	0,2
Номенклатура услуг и потенциал расширения	0,02	2	0,04
Ценовая политика	0,09	3	0,27
Итого:	0,4		1,34
Всего:	1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.8.

Факторы	Оценка характеристики   -500      50
Управленческий персонал
Квалификация сотрудников
Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателям у конкурентов
Использование стимулов для мотивирования выполнения работ
Текучесть кадров
Опыт
Организационная структура
Престиж и имидж фирмы
Организационный климат и культура
Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений
Отношение к налогам
Возможность использования альтернативных финансовых стратегий
Номенклатура услуг и потенциал расширения
Организация сбыта: знание потребностей покупателей
Ценовая политика
Услуги, предоставляемые фирмой
Сбор необходимой информации о рынке

Исходя из таблицы 3 анализа внутренней среды видно, что наиболее сильными конкурентоспособными преимуществами салона мебели «Громада» являются опыт организации и услуги, предоставляемые фирмой. Следовательно, руководству организации необходимо обратить внимание на эти факторы для укрепления своей позиции.

Организационный климат и культура и возможность использования альтернативных финансовых стратегий представляет наибольшую угрозу для дальнейшего развития фирмы. Руководству следует обратить особое внимание на данные факторы и принять меры по их устранению в первоочередном порядке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. . SWOT-анализ

Таблица 2.9.

SWOT	Возможности Снижение налогов и пошлин (0,2) снижение цен на сырье и готовую продукцию (0,14) Появление новых поставщиков (0,32) совершенствование менеджмента (0,12) Снижение безработицы (0,09) Изменение моды (0,12) Улучшение уровня жизни населения (0,4)	Угрозы Изменение покупательских предпочтений (0,21) Рост налогов и пошлин (0,3) Ужесточение законодательства (0,18) Национализация бизнеса (0,16) Рост конкурентов (0,28)
	СИВ	СИУ
Сильные стороны Квалификация сотрудников (0,36) Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателям у конкурентов (0,18) Опыт (0,5) Организационная структура (0,24) Престиж и имидж фирмы (0,32) Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений (0,12) Отношение к налогам (0,28) Организация сбыта: знание потребностей покупателей (0,08) Услуги, предоставляемые фирмой (0,2) Сбор необходимой информации о рынке (0,16)	9-3 –появление новых поставщиков позволяет значительно увеличить перечень услуг, предоставляемых фирмой (0,32*0,2=0,064) (5,6)-4 - Совершенствование менеджмента позволяет увеличить престиж и имидж фирмы, и использование систематизированных процедур и техники в принятии управленческих решений (0,12*(0,32+0,12)=0,0528) 8-2 –снижение цен на сырьё и готовую продукцию повысит организацию сбыта продукции фирмы, при этом увеличив знание потребностей потребителей (0,14*0,08=0,0112)	10-(4,5) - Сбор необходимой информации о рынке позволяет выявить уровень национализации бизнеса, а так же рост конкурентов (0,16 *(0,16+0,28)=0,0704) 9-1 - Услуги, предоставляемые фирмой позволяют выявить уровень изменения покупательских предпочтений (0,2*0,3=0,06) 6-5 - Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений позволяют снизить уровень роста конкуренции (0,12*0,28=0,0336)
	СЛВ	СЛУ
Слабые стороны Управленческий персонал (0,12) Использование стимулов для мотивирования выполнения работ (0,24) Текучесть кадров (0,15) Организационный климат и культура (0,32) Возможность использования альтернативных финансовых стратегий (0,2) Номенклатура услуг и потенциал расширения (0,04) Ценовая политика(0,27)	3-5- Среднюю текучесть кадров можно реализовать за счет привлечения необходимого персонала персонала, тем самым снижение безработицы (0,15*0,09=0,0135) 6-2,3,4 - Номенклатуру услуг и потенциал расширения можно реализовать за счет снижения цен на сырьё и готовую продукцию, появления новых поставщиков, совершенствования менеджмента (0,04*(0,14+0,32+0,12)=0,0232) 7-2 - Ценовую политику можно реализовать за счет улучшения уровня жизни населения (0,27*0,14=0,0378)	6-4 -Сокращение номенклатуры  услуг и потенциала расширение  пожжет привести к национализации  бизнеса (0,04*0,16=0,0064) 5-7 -Отсутствие возможности использования альтернативных финансовых стратегий вызывает рост конкурентов. Необходимо усилить позиции на мебельном рынке. (0,2*0,28=0,056) 4-1 –Неблагоприятный организационный  климат и культура повлекут  за собой изменение покупательский  предпочтений (0,32*0,21-0,0672)

 

Исходя из таблицы 2.9. можно выделить следующие стратегии: наиболее значительной стратегией в поле СИВ является –«Появление новых поставщиков» (0,064).

Наиболее значительной стратегией в поле СИУ является – «Сбор необходимой информации о рынке»(0,0704).

Наиболее значительной стратегией в поле СЛВ является – «Улучшения уровня жизни населения» (0,0378).

Наиболее значительной стратегией в поле СЛУ является –«Изменение покупательских предпочтений» (0,0672).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.7. Выбор базовой и  функциональной стратегии

 

Для мебельного салона «Громада», в качестве базовой стратегии подходит стратегия ограниченного роста, которая предусматривает расширение деятельности с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних условий, а именно стратегия развития продуктов, которая направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенной рынком фирме.

В качестве функциональных стратегий, направленных на развитие внешней среды, следует выделить   политические, маркетинговые и технологические стратегии.

В качестве функциональных стратегий, направленных на развитие внутренней среды, следует выделить стратегии контроля, планирования и информационного обеспечения.

Данные стратегии поднимут уровень предоставляемых услуг, а так же окажут эффективное влияние на улучшение деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегия социального и экономического развития Магаданской области на период до 2025 года - документ, основанный на применении программно-целевого подхода для обеспечения достижения главной стратегической цели, которая для Магаданской области заключается в формировании конкурентоспособной модели экономики, опирающейся на имеющиеся региональные преимущества и ресурсы развития экономики, и благоприятных условий проживания.

Реализация Стратегии потребует продолжения работы по реформированию системы государственного и муниципального управления (переход к "результативному" управлению, реформа государственной и муниципальной службы, стандартизация и регламентация государственных (муниципальных) и бюджетных услуг и прочее), а также реформированию бюджетного процесса и бюджетной системы (бюджетирование, ориентированное на результат и т.п.).

Определенные Стратегией пути развития региона позволяют достичь все намеченные цели при объединении усилий власти, бизнеса и общества.

Обеспечение высокого уровня управляемости регионом при решающей роли эффективной региональной власти станет приоритетным направлением работы администрации области.

Неотъемлемой частью стратегии развития Магаданской области является развитие малого и среднего бизнеса. Для примера, мной была представлена разработка стратегии развития предприятия мебельный салон «Громада»

В процессе анализа сильных сторон мебельного салона было выявлено, что для «Громада» наиболее значимыми являются возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Позиционирования угроз показало, что:

• негативно на мебельный салон «Громада» могут повлиять выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение вкусов потребителей;
• к разрушению может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для «Громада» наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и развитие рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беломестнов В.Г. Методология управления потенциалом региональных социально-экономических систем. – СПб: НПК РОСТ, 2009 г.
2. Большой энциклопедический словарь. В 2-х т. Главный редактор А.М. Прохоров, 2009 г.
3. Федько В.П., Альбеков А.У., Комарова А.И. Инфраструктура муниципального образования. Логический аспект. – Ростов н/Д, 2010 г. Стр. 135-136.
4. Филлипов Ю.В.. Авдеева Т.Т. Основы развития местного хозяйства. – М.: Дело, 2009 г. Стр. 107
5. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйство и управление: проблемы теории и практики. – М.: Финансы и статистика, 2011 г.
6. Цицин П.Г. Проблемы устойчивого социально-экономического развития муниципальных образований и пути их решения. – М.: «Изд. дом НОВЫЙ ВЕК», 2009 г.
7. Колесникова Н.А. Финансовый и имущественный потенциал региона: опыт регионального менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2011 г.
8. Клоцвог Ф.Н., Кушникова И.А. Макроэкономическая оценка ресурсного потенциала российских регионов // Экономический анализ: теория и практика. - №10. – стр.25-31.
9. Экономика муниципального сектора: учеб. пособие / Под ред. А.В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008  г.
10. Филобокова Л.Ю., Лемдяева Л.А. Потенциал развития природно-ресурсного региона и методические подходы к его оценке // Экономический анализ: теория и практика. – 2010 г. - № 9 (174). Стр. 39-46.
11. Веретенников А.О., Волошин Д.И.Теория многоуровневой экономики в контексте современной экономической мысли // Проблемы прогнозирования. – 2009 г.
12. Закон Магаданской области «О СТРАТЕГИИ СОЦИАЛЬНОГО И ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МАГАДАНСКОЙ ОБЛАСТИ НА ПЕРИОД ДО 2025 ГОДА» №1241-ОЗ от 11 марта 2010 г.