Предложения по совершенствованию коммерческой деятельности авиапредприятия на основе авиатранспортного маркетинга и современных конце

На последнем совещании  загранпредставителей было отмечено, что несмотря на негативные экономические  условия и затянувшийся процесс  акционирования Аэрофлота, загранпредставительства  своей работой в значительной степени обеспечивают жизнедеятельность  одной из по прежнему ведущих авиакомпаний России и мира— “Аэрофлот —  Российские Международные Авиалинии”.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация маркетинга в авиакомпании.
    

Организационная структура  управления авиакомпанией.

Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует  кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура  компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий комитет (администрация);
2. Pевизионный отдел;
3. Секретариат проектов;
4. Исполнительный административный Совет;
5. Административный комитет;
6. Управление безопасности полетов;
7. Комитет безопасности полетов;
8. Секретариат комитета безопасности полетов;
9. Отдел информации;
10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;
11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений;
12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами;
13. Отдел снабжения;
14. Отдел бухгалтерии;
15. Финансовый отдел;
16. Расчетный отдел;
17. Отдел медицинского обслуживания;
18. Производственный отдел;
19. Отдел развития людских ресурсов;
20. Отдел кадров;
21. Отдел международных связей;
22. Общий отдел;
23. Юридический отдел;
24. Отдел отношений с общественностью;
25. Отдел информации;
26. Управление планирования авиакомпании;
27. Управление по связи с клиентурой;
28. Административное управление (исполнительный оффис);
29. Научно-техническое управление;
30. Управление воздушным движением (УВД);
31. Отдел научных исследований и развития;
32. Научно-технический отдел;
33. Управление безопасности;
34. Контрольная группа;
35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;
36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;
37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток. ;
38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;
39. Служба бортпроводников;
40. Группа эксплуатации аэропортов;
41. Группа внутреннего маркетинга;
42. Отделения международных пассажирских перевозок;
43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;
44. Служба бортпроводников;
45. Отдел по обслуживанию аэропортов;
46. Подразделение международного пассажирского маркетинга;
47. Административное управление;
48. Управление по обслуживанию пассажиров; .
49. Управление (отдел) рекламы;
50. Управление по обучению обслуживания пассажиров. Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений далее приводится организационная структура управления авиакомпанией:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура  управления международным пассажирским маркетингом.

Организационная структура  управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот—Российские Международные Авиалинии” состоит  из следующих отделов и подразделений:

    

1. Группа планирования;
2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);
3. Группа по изучению развития рынка;

    
4. Группа по изучению тарифов;
    
5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;
    
6. Группа маршрутов в Европу;
    
7. Группа маршрутов в Америку;
    
8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию;
    
9. Группа маршрутов в Африку;
    
10. Группа маршрутов на Ближний Восток;
    
11. Группа маршрутов на Средний Восток;
    
12. Группа транспортного обслуживания;
    
13. Группа страхования и заключения договоров;
    
14. Группа развития системы;
    
15. Группа информационных услуг;
    
16. Загранпредставительства и агенства
17. Административная группа;
18. Группа планирования;
    
19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления —маркетингу вызвал необходимость  коренного изменения или совершенствования  организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии  и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок  с учетом ее целей, финансовых и технических  возможностей.

В настоящее время для  Аэрофлота характерна организация  маркетинга по видам авиаперевозок  и видам функций.

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих  из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько  вариантов, что позволяет гибко  реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает  основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа развития рынка  —это подразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т. д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для  прогнозирования спроса на авиаперевозки  и выработки стратегии и тактики  маркетинга.

Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным  международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов  по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т. д.

Группа обслуживания на борту  самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного  общения с клиентами, который  хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, —это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания  по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с такой известной радиостанцией как “Европа плюс”) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т. д.

В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т. д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления планов маркетинга).

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая  группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий  применения авиабилетов и другими  юридическими вопросами, а группа транспортного  обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем  передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса  услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т. д. ).

Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку  дисплеев на местах и т. д.

Группа развития системы  отвечает за постановку задач перед  программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т. д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием  рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется  за год, месяц, когда снимается бронь  и т. д. ).

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование маркетинга.

Рассказ об организации маркетинга в авиакомпании будет далеко не полным, если не упомянуть о планировании маркетинга— одном из самых важных компонентов маркетинга.

Как правило, базовая долгосрочная стcратегия становится основой для  разработки долгосрочного плана  авиакомпании. Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается. Планирование осуществляется итеративно на основе взаимодействия руководителей верхнего и нижнего уровней управления, предложения которых корректируются по результатам проработок отдельных вопросов, находящихся в сфере их компетентности. Это делается для того, чтобы учесть, по возможности, как можно больше различных факторов, поскольку планирование только ”сверху вниз” может привести к недоучету ряда конкретных производственных факторов, а планирование ”снизу вверх” часто не учитывает перспективы развития предприятия в целом и задачи, стоящие перед авиакомпанией на рынке.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется  в долгосрочном, среднесрочном и  краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается  возможность в случае неблагоприятной  ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического  плана на резервный.

Нацеленность на получение  конечных результатов является важнейшим  требованием к планированию, но и  сами планы авиакомпании постоянно  корректируются, исходя из анализа  результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, состоянии внешней Среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целей авиакомпании, принимаются многие тактические решения, связанные с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность. План маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга Аэрофлота—долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.