Деловые коммуникации

Оглавление

 

 

1. Психология деловых переговоров 3

1.1 Подходы и типы поведения на переговорах 3

1.2 Некоторые принципы взаимодействия с партнёром по переговорам 4

2. Лидерство и руководство в рабочей группе 8

Список литературы 13

 

 

 

1. Психология деловых переговоров

1.1 Подходы и типы поведения на переговорах

В процессе ведения переговоров  поведение участников может соответствовать  трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров  рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции.

Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок  до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными  моментами. Участники переговоров  могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться  под вопросом.

Второй подход можно считать  противоположностью первого. Стороны  занимают дружеские позиции. Более  слабая сторона ожидает от партнера по переговорам дружеского к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается  редко.

Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости  поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно  анализируют ситуацию и заняты поиском  таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих  сторон. Третий подход может быть назван партнерским. Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров  присутствуют элементы альтруизма. В  философском плане партнерский  подход основан на теории разумного  эгоизма, развитой французскими мыслителями  ХVIII века. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий выигрыш позволил реализовать уже личные интересы.

В основу подхода, получившего название совместный анализ проблемы, положены два принципа теории разумного эгоизма:

- тщательный анализ интересов,  в т.ч. собственных;

- собственные интересы реализуются  полнее, если партнер достигает  своих интересов.

Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия  между партнерами. Только открыв карты, можно реально анализировать  ситуацию. Доверительность отношений  должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.

На практике трудно встретить чистые варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И  все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все  большей ориентации на партнерские  отношения.

1.2 Некоторые принципы взаимодействия с партнёром по переговорам

Несмотря на то, что переговоры могут выполнять разные функции, использовать их все же лучше по назначению, то есть для решения  проблем. Другие функции могут быть реализованы иными средствами. Даже для обмена мнениями, точками зрения, взглядами целесообразнее использовать не переговоры, а консультации, встречи. Это сразу ориентирует партнера на то, что в данном случае не предполагается принятия совместного решения. Если же в рамках консультаций намечается выход на договоренности, диалог может  быть продолжен в форме переговоров.

Когда необходимость совместного  с партнером принятия решения  достаточно очевидна и стороны согласились  вступить в переговоры, лучше постараться  отойти от конфронтационного типа взаимодействия. В этом случае найденное решение  может быть значительно полнее и  в большей степени отвечать интересам  обеих сторон. Поскольку на односторонней  основе это сделать практически  невозможно, то и во время подготовки и особенно при ведении переговоров необходимо показать партнеру целесообразность именно такого подхода, его взаимную выгоду. Какие принципы здесь могут быть использованы?

Одно из основных правил - никогда  первым не применять различного рода приемы, направленные на конфронтацию, или, как они еще называются, - грязные методы ведения переговоров. Позитивное влияние на ход переговоров  часто оказывает внесение конструктивных идей по разрешению противоречий. Стремление к конструктивности, проявление доброй воли вызывает обычно аналогичные действия со стороны партнера. Если этого  все же не произошло, не стоит спешить  с угрозами и ответными мерами.

При ведении переговоров необходимо внимательно выслушивать партнера. Если что-либо осталось непонятным, лучше  переспросить, задав прямой вопрос, например, что Вы имеете в виду под ...?, либо, переформулировав его высказывание, уточнить, правильно ли я Вас понял? Не надо упускать из виду и детали, полагая, что если они специально не были обсуждены, то их можно трактовать по своему усмотрению. Лучше возможные двойственные трактовки снять заранее, а не возвращаться к ним вновь при выполнении взятых на себя обязательств. При этом все же не стоит абсолютизировать необходимость уточнения позиций. В противном случае переговоры теряют свой темп, происходит топтание на месте, что в итоге ведет к атмосфере взаимного раздражения и неверия в успех переговоров.

Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность  обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании  вести переговоры. Но не надо впадать  и в другую крайность - заставлять партнера обсуждать только собственную  позицию, собственные идеи. Переговоры - это диалог равноправных участников.

Вступая в переговоры, стороны вступают в деловые отношения. Межличностные  симпатии и антипатии могут помешать делу. Конечно, данное правило не стоит  понимать слишком буквально.

В том случае, если переговоры длятся довольно долго, а решение никак  не находится, полезным может оказаться  объявление перерыва. Во время перерыва возможно проведение различных консультаций, например, внутри каждой делегации. Другим выходом из намечающегося тупика может быть предложение отложить данный вопрос на более позднее время, после того, как остальные проблемы будут решены.

При согласии партнера пойти на уступку  не следует рассматривать и в  дальнейшем использовать это как  проявление его слабости. Напротив, желательно показать, что подобные действия со стороны партнера позволяют  выйти на договоренности и в этом смысле усиливают позиции обеих  сторон.

Особо стоит остановиться на вопросе  ведения переговоров с более  сильным партнером, т.е. с партнером, позиция которого объективно сильнее. Часто предстоящая встреча с  более сильным партнером вызывает тревогу и чувство неуверенности. Стоит ли вообще вступать с ним  в переговоры? Если да, то какие здесь могут быть использованы принципы и методы?

Строго говоря, партнеры всегда равны  за столом переговоров и точнее было бы сформулировать вопрос так: как быть в случае, если партнер демонстрирует  свою силу, пытаясь тем самым выторговать  для себя как можно больше?

Другим методом ведения переговоров  с более сильным партнером  является апелляция к длительным "историческим отношениям" с данной стороной. Смысл его заключается  в том, что более слабая сторона  подчеркивает продолжительность хороших  отношений с партнером и просит учесть это. Так, развивающиеся страны при ведении переговоров со своей  бывшей метрополией нередко стремятся  подчеркнуть наличие общего языка, элементов культуры, старых традиционных связей.

Как бы продолжением предыдущего метода является обращение к будущему отношений  с партнером. Менее сильный может указать на вероятность развития отношений на длительный период в будущем и использовать такую перспективу в качестве основы для призыва к заключению более разумного соглашения на нынешнем этапе.

Следующий метод ведения переговоров  основан на увязке различных вопросов в один "пакет". Будучи более  слабым по одному вопросу, участник переговоров  может оказаться сильнее по - другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет "сбалансировать" силу сторон.

Для усиления своих позиций более  слабые участники переговоров могут  объединиться и образовать коалицию. Естественно, создание коалиций или каких либо иных форм совместного выступления в качестве оппонента более сильному партнеру возможно лишь в случае многосторонних отношений.

При крайне жесткой позиции сильной  стороны более слабый партнер  может использовать возможность  обращения к общественному мнению. Сама по себе такая возможность оказывается  действенным аргументом на переговорах.

Помощь в достижении соглашения с более сильной стороной, особенно при наличии конфликта, может  оказать посредник. Посредник выступает  и в качестве своеобразного независимого эксперта при рассмотрении принципа, к которому апеллируют участники  переговоров. В целом же проблема посредничества является достаточно самостоятельной  и представляется необходимым эти  вопросы рассмотреть специально.

 

 

 

 

 

 

 

2. Лидерство и руководство в  рабочей группе

                                                                                                                                                                 Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы. Любая социальная группа в той или иной мере связана с проблемами лидерства или руководства. Несмотря на различие понятий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства. где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер - в системе неформальных отношений, а руководитель - в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство - это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер - на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти - формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. 
          Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель - это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель - на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

      Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выделяются в социальной психологии. 

 Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель - формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т.е. вне группы. 
      Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений. 
      В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство - процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство. 
       В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные (отрицательные и положительные) и неформальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции. 
         В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений - обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем - опосредованно. Наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы. 
Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Авторитет - это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле под авторитетом понимается общепризнанное неформальное влияние, в узком - одна из форм осуществления власти. Все харизматические личности были, безусловно, авторитетны. Можно определить авторитет и как признание данного человека другими людьми. Существуют разные типы авторитета, в зависимости от способов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и ложный. Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авторитет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, социальных игр (как их понимал Э.Берн), т.е. действий со скрытыми мотивами и т.д. В большинстве случаев ложный авторитет позволяет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со стороны других людей, но в целом отношение к такому человеку будет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно. 
    Авторитет учителя является важным фактором эффективности его деятельности. Ю.М.Кондратьев, исследуя роль авторитета в педагогической деятельности, выделил три стадии его развития. На первой стадии авторитет определяется ценностью информации, которая передается учителем.     Особенно значимым выступает профессиональный уровень учителя. Если педагог прекрасно владеет своим предметом, увлечен им. постоянно обновляет своп знания с учетом современных достижений науки и при этом является хорошим методистом, то авторитет среди учеников ему обеспечен, по крайней мере, в первый период деятельности На второй стадии важной становится оценка информации самим учителем, когда он демонстрирует личностное видение. Если же учитель, хорошо владеющий информацией, тем не менее равнодушен к ней, то его авторитет начинает постепенно падать. Кондратьев считает, что на второй стадии педагог выступает в качестве референтного лица, с помощью которого учащиеся определяют свое отношение к предмету. И только на третьей стадии формируется подлинный авторитет, когда учителю авансируется доверие со стороны учеников, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию. 
           У лидера и у руководителя любого ранга авторитет может зависеть от многих условий, наиболее значимым из которых является личностный уровень развития человека, определяющий многие аспекты его деятельности и отношений с другими людьми. Несмотря на различия, существующие между лидерством и руководством, оба процесса имеют много общего. Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. Так, например, лидер и руководитель имеют, как уже было отмечено, два аспекта власти: психологический (экспрессивный) и формальный (инструментальный). При этом один из аспектов власти всегда преобладает в деятельности конкретного человека. Доказано, что в ситуациях очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер (руководитель), ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер (руководитель), ориентированный на людей. В ситуациях умеренно благоприятных, более успешным оказывается лидер (руководитель), ориентированный на людей (Ф.Фидлер). 
          В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как совершенно идентичные. Так, Д.Майерс считает, что лидерство - этопроцесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий. Такой взгляд вполне оправдан, поскольку социально-психологическая сущность лидерства и руководства совпадает. В связи с этим многие теории управления справедливы как для лидерства, так и для руководства.                                                                                                                 Поскольку проблемы лидерства и руководства связаны с вопросом о власти, они с давних пор привлекали внимание исследователей. Выделяют социологические и психологические теории лидерства в зависимости от того, в контексте каких учений они разработаны. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория».