Природа процесса принятия решений

В приложении 5 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации(см.прилож.5). По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и пре дельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы  на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис. 7.4. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение  дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные  и интеллектуальные ограничения  должны, в конечном счете, резко снизить  пользу от приобретения информации. Как  показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации — обязательно лучше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной список каждого  может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют²⁴. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивают такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может  решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений²⁵. Некоторые из них подробнее рассмотрены в четвертой части книги.

 

 

 

 

10.Негативные последствия

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в од ном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз можно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия  необходимо учитывать, принимая решения. Необходимо учитывать взаимозависимости внутри организационных переменных .Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получение наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11.Взаимозависимость решений

В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате I перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем  или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как  встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за частую и становятся кандидатами на повышение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Решения, типичные для функций управления

Планирование

Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых- работ? Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

В чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации ? Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

Как нам следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

¹ E. Frank Harrison, The Managerial Decision Making Process, 3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1.  
² Robert L., Katz, Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, NX: Prentice-Hall, 1970), p. 13.  
³ Peter P. Schoderbek, Management Systems, 2nd ed. (New York: Wiley, 1971), p. 124.  
⁴ Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).  
⁵ Marjorie A. Lyles and Ian I. Mitroff, «Organization Problem Formation: An Emprirical Study», Academy of Management Review, vol. 3, no. 4 (1978), pp. 917-922.  
⁶ Roy Rowan, «Those Business Hunches Are More Than Blind Faith», Fortune, April 23,1979, p. 114.  
⁷ «Over-achievers Swarm to This Exotic Class», San Francisco Chronicle, February 17,1983, p. 46.  
^* М.В.А. ( Master of Business Administration ) — Магистр Делового Администрирования — весьма распространенная и популярная в США профессиональная степень в области менеджмента. Она присваивается на основе обучения (как правило, двухгодичного) в одной из высших школ бизнеса лицам, уже имеющим степень бакалавра (т.е. ранее окончившим университет). В.В.А. ( Bachelor of Business Administration ) — Бакалавр Делового Администрирования — обычное четырехгодичное университетское образование со специализацией в области управления бизнесом. В.А. ( Bachelor of Arts ) — Бакалавр Искусств — гуманитарное (юридическое, историче ское и т.п.) университетское образование. { Прим. научи ред.)  
⁸ Gerald Tavernier, «What's the Problem?» International Management, November 1979.  
⁹ David Frost and Michael Deakin, David Frost's Book of the World's Worst Decisions (New York: Crown, 1983),pp. 21-22.  
¹⁰ Peter Drucker, Managing for Results (New York: Harper & Row, 1964). p. 5.  
¹¹ Tavemier, op, cit.  
¹² Russell E. Ackoff, «Management Information Systems», Management Science, December 1967, pp. 147-156.  
¹³ Morris J. Stein, Stimulating Creativity, vol. 2 (New York: Academic Press, 1975).  
¹⁴ Herbert A Simon, Administrative Behavior, 3rd ed. (New York: Free Press, 1976).  
¹⁵ Harrison, op, cit., p. 59.  
¹⁶ Norman R. F. Maier, «Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for an Integrative Function»,Psychological Review, vol. 74 (1967), pp. 239-249.  
¹⁷ Harrison, op, cit., p. 63.  
¹⁸ H. Badr, E.R. Grey, and B. L. Kedia, «An Empirical Examination of the Relationship Between Persona¹ Vaiae Structures and Decision-Making: A Cross-Cultural Perspective», Southern ManagementAssociation Preceedings, November 1980.  
¹⁹ William D. Guth and R. Tagiun, «Personal Values and Corporate Strategies», Harvard Business Revies, September-October 1965.  
²⁰ George W. England, 77ie Manager and His Values: An International Perspective from the United States, Japan, Korea, India, and Australia (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1975.  
²¹ William Whitely and George W. England, «Variability in Common Dimensions of Managerial Values Due to Value Orientation and Country Differences», Personnel Psychology, Spring 1980.  
²² John Coten, «How the Marketers Perform a Vital Role in a Movie's Success», The Wall Street Journal, December 14,1984, pp. 1,17.  
²³ E. S. Browning, «Sony's Perseverance Helped It Win Market for Mini CD Players», The Wall Street Journal, February 27,1986, pp. 1,17.  
²⁴ E. С Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives », Sociometry, vol. 21 (June 1958), pp. 140-144.  
²⁵ Harrison, op& cit., pp. 215-324.