Шпаргалки по Организационному проектированию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Проектирование  системы ДОУ

Результат проектирования системы ДОУ предприятия - следующие документы: Концепция Системы документационного обеспечения управления компании; программа работ по переходу от существующего состояния к целевому. Концепция должна стать нормативным документом, устанавливающим требования к системе документационного обеспечения управления. Аналогичным образом происходит и с Программой работ по переходу от существующего состояния к целевому. После выполнения работ по проектированию Системы документационного обеспечения управления проводятся работы по разработке пакета нормативных документов, регламентирующих последовательность выполнения мероприятий по работе с документацией компании. Пакет нормативных документов может включать: Положение о документационном обеспечении управления; Регламенты выполнения мероприятий по документационному обеспечению   управления, включая выполнение работ по входящему, исходящему, внутренне-распорядительному документопотокам, альбом форм документации компании, связанных с входящим, исходящим и внутренне-распорядительным документопотоками; регламент на внесение изменений в Систему документационного обеспечения   управления.

 

11. Проектирование  информационной системы организации.

Цель создания информационных систем- в ограниченно короткие сроки  создать систему обработки данных, которая имеет заданные потребительские свойства (функциональная полнота- свойство и.с. которое характеризует уровень автоматизации управленческих работ, коэффициент ФП=автоматизированные показатели/общее количество показателей; своевременность- свойство которое характеризует своевременное управление и получение информации, коэффициент своевременности КС=(автоматизированные показатели минус показатели полученные с задержкой)/ автоматизированные показатели; функциональная надежность- свойство и.с. выполнять свои функции по обработке данных, адаптивная надежность- свойство и.с. выполнять свои функции при их изменении и экономическая эффективность- улучшение экономических результатов в результате внедрения информационной системы). Задачи при создании и.с.: 1) выявление существенных характеристик объекта, 2) создание математической или физической модели системы, которая исследуется, 3) установление условий взаимосвязи человека и технических средств, 4) проведение детальной разработки проектных решений, 5) анализ проектных решений, практическая апробация и внедрение. Принципы создания и.с.: системность ( при декомпозиции д.б. такие связи между структурными элементами системы, которые обеспечивают целостность и ее взаимодействие с другими системами), развитие или открытость, совместимость, стандартизация и унификация, эффективность. Подходы к созданию и. с: 1) локальный2) глобальный3) системный. Эффективность и.с. - определяется сравнением результатов от функционирования и.с. и затрат этих видов ресурсов, необходимых для ее функционирования и развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Дивизиональная структура управления.

Дивизиональная структура управления – выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для стр-ры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной стр-ры осуществляется согласно одного из 3-х принципов: по виду выпускаемой продукции, по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Выделяют 4 типа девизиональных структур: 1. девизионально-продуктивные стр-ры – ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство; 2. девизионально-региональные стр-ры – предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах; 3. стр-ры, ориентированные на потребителя – предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определенного круга потребителей; 4. дивизиональные стр-ры смешанного типа. Дивизиональная стр-ра организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование ф-ций на разных уровнях управления; сохранение линейно-функциональной стр-ры внутри отделений со всеми их недостатками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. Проектная стр-ра управления.

Проектные стр-ры - это  стр-ры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего  значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. 
Проектные стр-ры в компании применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам относятся любые процессы целенаправленных изменений в системе (реконструкция производства, разработка и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.)  
Под проектная стр-ра управления - временная стр-ра, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной стр-ры управления -собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  
Проектная стр-ра управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. 
Существует несколько типов проектных стр-р. 1. чистые или сводные проектные стр-ры управления (формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе). Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.  
В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. 2. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. Важнейшие преимущества такого вида структур управления:интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. Недостатки проектной структуры управления :при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;наблюдается частичное дублирование функций.

 

 

 

 

 

12. Иерархические структуры управления.

Сущность иерархической  стр-ры управления состоит в том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только одним доминантным лицом –  руководителем, который получает официальную  информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед  вышестоящим руководителем .Данный тип организационной стр-ры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая стр-ра используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии. Преимущества иерархической стр-ры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.В числе недостатков иерархического построения организации отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Иерархическая стр-ра ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Исследование  и анализ систем ДОУ.

Метод изучения документации - метод сбора данных, основанный на исследовании документированной информации, непосредственно зафиксированной ранее на предприятии.Для обследования входящих и исходящих документов применимы метод инвентаризации и метод типических групп. При методе инвентаризации собираются сведения о всех документах. Он позволяет получить наиболее исчерпывающие сведения о потоках информации. Однако в силу большой трудоемкости метод инвентаризации применяется очень редко. Для обследования систематизированных массовых и регулярно повторяющихся документов более часто используется метод типических групп, когда регистрации подлежит не каждый документ, а определенный тип однородных документов. Всю информацию о СУ можно подразделить на два вида: получаемую из нормативно-правовой, отчетной и информационной документации; получаемую в ходе специальных обследований. Источниками, основывающимися на специальных обследованиях, могут быть:сотрудники организации, характеризующие ее деятельность в процессе бесед, анкетирования, опросов и т.п.;экспертные оценки, опросы и анкетирование потребителей, поставщиков и т.п.;непосредственные данные наблюдения и мониторинга за процессом функционирования СУ;данные инвентаризации СУ;расчетные данные и др. Существуют различные подходы к оценке эффективности использования ИСУП (Project Management Value), основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности. Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы. Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные и количественные. Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке Критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта. Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически – через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта. На основе анализа успешных проектов, было выявлено несколько критических факторов, оказывающих наибольшее влияние на проект. В соответствии с разработанной моделью успех проекта зависит от таких факторов, как: анализ со стороны высшего руководства; задачи проекта – исходная ясность миссии проекта, понимание полезности результатов проекта; четкое планирование работ; взаимоотношения с Заказчиком предусматривают активную работу с Заказчиком при разработке проекта, информирование его о продвижении работ в рамках проекта; учет потребительских требований; наличие необходимых технологий; наличие подготовленного персонала. Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик: отклонения по стоимости; отклонения в расписании; устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества; количество неразрешенных проблем; укомплектованность команды проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Стадии и  этапы оргпроектирования.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: 
Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; 
   • Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления. 
   • В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; 
   • В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем. Стадии организационного проектирования: Стадия композиции (формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик.  бюрократические – линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная (ЛФС);адаптивные – дивизиональная, проектная и матричная.  
   Внутренняя организация управления (аппарат управления) должна обеспечивать максимальную: скорость движения управляющей информации по вертикали и горизонтали управления; степень гибкости и способности к самосовершенствованию (реорганизации); степень реализации функций управления; степень координации функций управления (служб аппарата управления), производственных функций (подразделений аппарата производства); степень адекватности (соответствия) структуры бизнеса и управления. Стадия структуризации (разработка состава подразделений и основных связей между ними). Стадия регламентации (разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности). 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Классификация  подходов к решению задач оргпроектирования.

Выделяют четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

1. Нормативно-функциональный  подход (метод аналогий) основан  на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

2. Нормативно-функциональный  подход, ориентирующийся на положительный  опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени  нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был  положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

3. Функционально-технологический  подход к построению организационных  структур основан на рационализации  потоков информации и технологии  ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. -- предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут  наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей: