Анализ функционирования организации по этапам жизненного цикла

Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.      

Этап  реструктуризации     

Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).     

Стадия  старости. Этап спада.     

Этап  спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.      

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.     

По  мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.     

На  сегодняшний день известно не менее  десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения ³.     

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).     

Это одна из самых ранних моделей, возникшая  на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:     

- первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения  или сразу же после него  и характеризуется стремлением  обрести законность и необходимые  ресурсы от окружающей среды  для достижения «порога выживания»;      

- вторая стадия («стремительного  роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;     

- третья стадия («замедления») характеризуется  уточнением и формализацией правил  и процедур.     

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций  от установления обоснованности их существования  к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.     

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое  участие» (1967).     

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном  секторе.     

Они предложили три стадии развития корпораций:      

- рождение, в процессе которого  создаются системы управления и достигается жизнеспособность;     

- юность, для которой характерно  развитие репутации и устойчивости;      

- зрелость, на протяжении которой  деятельность корпорации направлена  на достижение уникальности и  способности к приспособлению  в изменяющихся областях деятельности.      

Данная  модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.     

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства  на стадиях Эволюции и Революции» (1972).     

При создании данной модели автор опирается  на теорию европейских психологов о  том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее  организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.     

Таким образом, жизнь организации состоит  в продвижении компании через  стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.     

4. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»  (1975).     

На  различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.     

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация  и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.     

На  втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.     

Третья  стадия характеризуется приданием  особого значения постановке целей  и получению прибыли.      

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов  и институализации структур.      

5. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).     

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации  в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:      

- стадия простых систем;     

- устойчивая стадия организации;      

- стадия разработки структур.     

Представление социальной организации  в качестве открытой системы, активно  взаимодействующей с внешней  средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации ⁴.      

6. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).     

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими  биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления.      

1.3 Механизм управления организацией  по стадиям её жизненного цикла      

Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.     

Фазы  жизненного цикла фирмы можно  описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.     

Даже  самые успешные фирмы, «живущие»  долго, не могут похвастаться, что  после каждого жизненного цикла  они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.     

Возможности развития в организационном плане  предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей.

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности  предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.     

Управление  развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.     

Таблица 1. Критерии определения  стадии развития организации

Фазы  развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы  младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост  составляет менее 15%, более бюрократическая  организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы  контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска  продукции, прибыль падает

 

     Основные  фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.   
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2. Анализ жизненного цикла на  примере ОАО «Молоко Бурятии»     

2.1 Основные этапы жизненного цикла ОАО «Молоко Бурятии»

Адрес: 670047, РФ, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Боевая, 6, телефон: +7(3012)45-66-21; +7(3012)45-66-36, генеральный директор - Раднаев А.Л.     

ОАО «Молоко Бурятии» прошел следующие этапы жизненного цикла:     

1. Выхаживание - этап зарождения  организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.      

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.     

2. Младенчество (Infancy);     

На  этой стадии внимание переместилось  от идей и возможностей к результатам  производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.     

Компания  в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.      

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.     

На  данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.      

Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.