Анализ опыта формирования управленческой команды

Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее:

основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;

в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;

основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.

Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;

выявление ожидаемых помех;

оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;

получение обратной связи от членов команды;

оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;

ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";

использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;

качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;

итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;

доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:

провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;

уточнить план и стратегию дальнейших действий;

оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;

уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

1.9 Ситуационный анализ

Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет сознательно или неосознанно каждый день в течение всей жизни — от младенчества до глубокой старости. Без него человек не может сделать ни шагу.

На бытовом уровне – это анализ текущей ситуации с целью определения своих сиюминутных, перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуационного анализа "запускают" самые разнообразные события: прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изменение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т.д. и т.п.

Третье условие продуктивной деятельности команды — ситуационный анализ имеет такую же важность, как первые два.

Ситуационный анализ — это процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств в прошлом, настоящем и будущем с целью определения наиболее рациональной поведенческой линии.

Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим для того, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.

Термин "ситуация" часто используется в обыденной жизни просто для указания на основные внешние (или внутренние) обстоятельства и условия, в соответствии с которыми мы выбираем ту или иную поведенческую линию.

В ситуационном анализе под ситуацией понимается описание тех обстоятельств, факторов и условий, результатом взаимодействия которых является анализируемая проблема.

Термин "проблема" обычно определяет не локальное, а принципиальное изменение линии поведения, вплоть до корректировки своих прежних стратегических ориентиров деятельности.

Проблема никогда "не сваливается с неба". Она является результатом:

изменившихся внешних условий;

изменившихся внутренних условий (состояний);

появления неожиданного препятствия;

проявления новых аспектов, перспектив, открывшихся нам в результате наших действий;

намерения заняться новой тематикой, войти в новую сферу отношений (деятельности, производства), т. е. заняться тем, в чем нет опыта.

Термин "проблема" также используется для освоения ранее неизведанных данным лицом (организацией) новых "ниш" в производстве, в исследовании, в управленческой деятельности и в личной жизни.

Ошибки ситуационного анализа

1. Недостаточная развитость "дисциплинированного" мышления: хаотичность рассуждений, постоянное перескакивание с  одних обстоятельств на другие, зацикленность на деталях, блуждание  в собственных ассоциациях; поиск  выхода из ситуации при недостаточно  четком понимании ее сути.

2. Анализ одного, наиболее очевидного, сценария действий (невозможность  представить большее число сценариев).

3. Недостаточное внимание к второстепенным  обстоятельствам (фактам, условиям, личностным  состояниям) из-за недостатка соответствующей  информации о них, а не из-за  их действительной незначительности.

4. Поспешное стремление выйти  на конечный результат анализа, пренебрежение очевидными мелочами.

5. Сильный эмоциональный фон, на  котором и под воздействием  которого осуществляется хаотичный, или даже истеричный, анализ ситуации.

6. Отсутствие внутренней уверенности  и убежденности в надежности  результатов анализа.

Ситуационный анализ — системный анализ в приложении к исследованию динамично меняющейся во времени и во взаимном воздействии друг на друга совокупности различных внутренних и внешних факторов.

При этом сами факторы обычно именуются обстоятельствами (условиями), а анализируемая их совокупность — ситуацией. Темп изменения ситуации, ее динамика может варьироваться от вялотекущей до стрессовой. А если ситуационный анализ есть разновидность практического приложения системного анализа, то используется один и тот же аппарат (инструмент) исследования. Соответственно, классический ситуационный анализ включает в свой состав три последовательных автономных этапа (процедуры).

1.Создание поля идей, вариантов, сценариев. Предполагает составление полного перечня возможных сценариев решения анализируемой ситуации, причем отбираются, только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует.

Условия выполнения:

не отвлекаться на экспресс-анализ наиболее интересных, простых или предпочтительных сценариев, а также на их критику;

перебрать все возможные сценарии.

первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:

письменное изложение дисциплинирует мышление;

наглядность всего набора возможных сценариев дает возможность не держать их в памяти постоянно;

появляется возможность вернуться к прерванному анализу (в будущем — для проверки качества своего анализа).

Первый этап завершается, когда члены команды (или ее руководитель) имеют исчерпывающий набор сценариев решения ситуации. Безусловно, команде легче составить полный список сценариев, нежели одному специалисту, пусть и высококвалифицированному.

2.Оценка и отбор. Предполагается проведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менее двух, но не более трех-четырех рациональных сценариев. Исключение или перевод их в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания. Критерий риска варьируется в зависимости от ситуации, поскольку его общее свойство — наиболее высокая значимость для анализирующего лица или членов команды.

3.План действий. На этом этапе предпринимаются следующие действия:

сопоставление отобранных рациональных сценариев по ключевым параметрам их динамического развития;

поиск дополнительной информации по второстепенным факторам, если есть вероятность, что они могут стать ключевыми;

оценка возможных последствий по каждому варианту в перспективе развития;

выбор и обоснование окончательного сценария действий по критериям:

уровень надежности;

реалистичность;

наименьший риск негативных последствий.

перманентный контроль остальных сценариев с целью оперативного обращения к ним в случае неблагоприятного развития событий;

составление согласованного плана действий, направленного на реализацию наиболее рационального сценария.

Все этапы ситуационного анализа необходимо протоколировать с целью формирования навыка "дисциплины" мышления и последующего анализа ошибок и открытий.

Ситуационный анализ дополняет процесс планирования. Реальная ситуация вносит коррективы в любой план.

Задача ситуационного анализа — оценить текущую ситуацию и, если необходимо, внести в план коррективы.

Ситуационный анализ осуществляет каждый член команды на своем "участке работ".

Ситуационный анализ осуществляется каждым членом команды или командой в целом в следующих случаях:

возникновение помех;

изменение условий работы;

выбывание отдельного члена команды;

преждевременное исчерпание какого-либо ресурса (материалов, оборудования, финансов, учебных часов и т.п.);

возникновение ранее непредвиденных проблем и т. д.

Осуществляя ситуационный анализ, лидер команды и каждый ее член совершают пять основных процедур:

1. Выявляют возникшие или намечающиеся  отклонения от запланированного  хода событий;

2. Анализируют сложившиеся обстоятельства, прогнозируют и аргументируют  наиболее реалистичный вариант  развития ситуации;

3. Определяют рациональные варианты  противодействия (или использования) возникшей (прогнозируемой) ситуации;

4. Оценивают риски по каждому  из рациональных вариантов (оценивают  возможные потери и затраты);

5. Аргументируют и выбирают наиболее  предпочтительный для команды  вариант решения проблемы (причем  необязательно, что он будет наименее  затратным).

Результаты ситуационного анализа служат основанием для:

корректировки оперативного, годового или стратегического плана;

перегруппировки сил и изменения взаимодействия между членами команды;

внесения изменений в структуру деятельности команды, если это необходимо;

уточнения мотивации деятельности членов команды.

 

2.0 ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 Зарубежный опыт развития команд

Многие специалисты в области менеджмента отправной точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой. Это объясняется тем, что образование является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности как стран в целом, так и отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд.

В конце 40-х годов появились группы рабочих, которых по ряду признаков можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая рабочая команда. Эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента. Например, идея внутригрупповой ротации рабочих возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на некоторых передовых заводах сталелитейной промышленности.

В 60-х годах внимание специалистов в области менеджмента стало смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды (self-managed teamwork). В конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.

Несмотря на некоторые ранние попытки внедрения рабочих команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х годов рабочие команды не имели особого успеха среди широкого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ.