Анализ проблем лидерства по Ф. Фидлеру

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра государственного и муниципального управления

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: Теория управления

На тему: Анализ проблем лидерства по Ф. Фидлеру

 

                                                                                  Выполнил: студентка

Ф.И.О. Хдошоянц Н.М.

                                                           Курс 3

Отделение _________________

Проверил преподаватель:

__________________________

Ф.И.О.,звание, ученая степень

 

 

Санкт-Петербург

2011г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                    

Введение

 

   Обширные исследования феномена  лидерства и научные теории этого      вопроса зародились не так давно, прошлом веке нашего тысячелетия. Результаты ранних исследований показали ученым, что для прогноза того, насколько успешной будет деятельность лидера, необходимо кроме определения характеристик лидера или лидерского поведения еще какие-то условия. Поэтому ученые сосредоточили основное внимание на изучении влияния ситуационных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Фреда Фидлера, считают одним из основателей теории ситуационного лидерства. Его теория –  попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства. Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности сотрудников. Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

Задача данной работы попытаться анализировать  работы Ф.Фидлера, сравнить с другими ситуационными теориями. Понять насколько версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации разработанная Ф. Фидлером интересна в современности.  

 

 

 

 

 

 

1. Понятие определение личности лидера.

 

В ходе изучения проблемы лидерства  учеными было предложено много различных  определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы  людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.Танненбаум, И.Вэшлер и Ф.Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявление в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г.Кунц и С.О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. П.Друкер: “Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки”. Ф.Фидлер описывал лидерство как процесс влияния на других с целью выполнения распределённой задачи. Эта цель требует, в большей или меньшей степени, присутствия особой персоны, координирующей и мотивирующей действия других членов группы. В сильно упрощённом виде, руководитель может использовать власть для того, чтобы заставить других согласиться со своей точкой зрения, либо обратиться к убеждению или даже лести. Лидер - член группы, назначенный или выбранный для того, чтобы направлять действия всей группы. В случае если его невозможно определить сразу, мы можем идентифицировать неформального лидера через социометрию, спрашивая у членов группы о том, кого бы они хотели видеть в качестве лидера в условиях той или иной задачи.

       С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным.

Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения, например доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы, такие, как агрессивность, обособленность, стяжательство и пр.

Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища. 

Административные приказы, выговоры, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое  выражение группового неодобрения.

Выделяют два полярных типа лидерства  – инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер – член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер – член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром  эмоциональных контактов.

В позитивном плане эмоциональный  лидер стремиться  предупредить и уладить конфликты, сгладить и  разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в  проблемных ситуациях, и тем самым способствуют достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности.

В негативном плане эмоциональный  лидер  под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники,  недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.

Между этими  двумя полярными  типами неформальных лидеров распределены все остальные.

     В первых попытках осознания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Идея была относительно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь «заоблачных» высот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями.

Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динамике взаимоотношений между лидером и группой.

        В зависимости от личности руководителя и производственной ситуации в организациях могут применяться различные, но одинаково успешные стили лидерства.

Один из ориентированных на анализ характерных черт руководителя подходов состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

Те, кто считает, что демократичный  или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Существо их утверждения состоит в той, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где  благосклонно — автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и  недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

В зависимости от ситуации лидер  может регулировать свой стиль руководства. Р. Таннен-баум и У. Шмидт  предположили, что степень ориентации руководства  на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

 

 

 

 

 

                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Ситуационный подход изучения поведения лидера по                                               Ф.Фидлеру.                     

 

                                             2.1 История жизни

Ф. Фидлер родился в 1923 году в Вене. В 1938 году он уезжает в Америку. В молодости Ф. Фидлер получил разнообразный трудовой опыт, перепробовав около двадцати профессий, в том числе продавца, автомеханика, уполномоченного по взысканию задолженности и бухгалтера. Затем в течение четырех лет он служил рядовым в армии, после чего вернулся к учебе, женился и за следующие четыре года получил степени магистра по клинической психологии и доктора гуманитарных наук. Именно в этот период у него пробудился устойчивый интерес к некоторым аспектам межличностных отношений и их связи с различными типами критериев эффективности. Так, например, ранняя работа по диагностике компетенций навела на мысль о том, что достойные уважения старшие терапевты описывали свои собственные “я-концепции” и аналогичные концепции своих клиентов весьма близкими способами. Эта работа способствовала также разработке критериев “предполагаемого сходства противоположностей” (ПСП) и специальной анкеты для выявления “наименее предпочтительного сотрудника” (НПС). Оба типа оценки подразумевали получение информации о некоторых аспектах восприятия человеком других людей и исследовались в тесной связи с широким набором индивидуальных и групповых критериев исполнения.  В 1951 г. Ф. Фидлер был приглашен в Иллинойский университет, в котором он первоначально сотрудничал с Ли Кронбахом, а затем перешел на факультет психологии и создал там лабораторию исследования групповой эффективности. В этот период он не забывал о своих прежних научных интересах, изучая, к примеру, связи между взаимоотношениями членов группы с деятельностью группы в целом (сплоченность группы) и другие проблемы индивидуальной приспособленности, руководства и группового исполнения. Программа исследований начиналась с анализа кросскультурных связей, возникающих в процессе развития и применения “культурного ассимилятора” — учебной программы улучшения взаимоотношений. 
      Его наиболее известная работа посвящена вопросам эффективности руководства. В его первых публикациях на эту тему содержалось описание “модели сопряженных обстоятельств”. В течение многих лет после этого сам Ф. Фидлер и его коллеги пытались внедрить и расширить исходную модель и “объяснить” значение критериев предсказания эффективности руководства. Это направление работ развилось в программу обучения руководителей и затем привело к созданию “теории когнитивного ресурса”, в которой Ф. Фидлер сосредоточил основное внимание на интеллекте и опыте руководителя и связи этих качеств с эффективностью его деятельности.

  

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.2 Теория ситуационных обстоятельств

  Свою теорию Ф.Фидлер впервые озвучил в конце 60гг. Для измерения и определения лидерского стиля Ф. Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность – на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность  ситуации определяется в модели как  степень, с которой ситуация позволяет  лидеру ее контролировать и оказывать  влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели – степень, с которой  проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели;

обоснованность решения – степень  «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой  или результатами.