Анализ среды предприятия ОАО «Мегафон» с использованием SWOT-анализа

Негосударственное частное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Южный институт менеджмента»

(НЧОУ ВПО  ЮИМ)

 

 

 

 

Кафедра «Менеджмента, маркетинга и предпринимательства»

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По учебной  дисциплине «Теория организации»

На тему:

«Анализ среды предприятия ОАО «Мегафон»  с использованием SWOT-анализа»

 

 

Выполнила:

студенка 3 курса

группы 10 МТ

Высочкина Т. Ю.

 

Научный руководитель:

канд. экон. наук, доцент

Клочко  Е. Н.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………………………………..5
1. Понятие стратегического управления, его основные элементы……5
2. Этапы стратегического управления на предприятии………………..7
3. Методика проведения SWOT-анализа …………………………….....9
2. ОЦЕНКА ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ОАО «МЕГАФОН» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ SWOT-АНАЛИЗА………………………………………………….…...14

         2.1 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «Мегафон»…………………………………………………………….………………...14

2.2  Оценка  деловой среды организации с  использованием SWOT-анализа на примере ОАО «Мегафон»………………………………………….18

3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МЕГАФОН».......28

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегического управления в ОАО «Мегафон»………………………………………………………………....28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..……..35

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентоспособной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросла в последние десятилетия. Все компании в условиях твердой конкуренции, скоро меняющейся ситуации обязаны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и производить стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за переменами, происходящими в их окружении.

Если  раньше считалось, что наиболее крупные компании имеют фаворитные шансы победить в конкуренции по сравнению с более мелкими, то сейчас все более ясным становится факт, что достоинства в конкурентоспособной борьбе получает более стремительный. Ускорение конфигураций в окружающей среде, появление новейших запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новейших, часто совсем неожиданных возможностей для воплощения бизнеса, развитие информационных сетей, делающих вероятным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов. А также ряд остальных факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует одного универсального стратегического управления. Любая  компания уникальна в собственном  роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, черт производимого ею продукта либо оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые разрешают говорить о неких обобщенных принципах воплощения стратегического управления.

Предметом данной курсовой работы является исследование деловой среды организации.

Объектом  исследования данной курсовой работы является одно из крупнейших предприятий сотовой связи - ОАО «Мегафон».

Основная  цель работы: получить представление о деловой среде и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- провести анализ деловой среды организации;

- разработать  рекомендации по совершенствованию управления в ОАО «Мегафон».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие стратегического управления, его основные элементы

Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход в конце 60-х годов  ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такового различия была вызвана в первую очередь переменами в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась мысль необходимости переноса центра внимания высшего управления, для того чтоб подходящим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем конфигурации.

Следует отметить, что термин «стратегическое  управление» и термин «стратегический менеджмент» часто употребляются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой - определениями «управление» и «менеджмент».

Существует  множество определений понятия  «управление». В общем виде, управление - это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в различных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах. К примеру, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т.д. Английское слово «management», значащее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с российским и относится лишь к административному управлению. [5, с. 124]

Для того чтоб дать развернутое определение  стратегического управления, сравним это управление с большей степени оперативным т.е. обыденным управлением, в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым чертам управления организацией, предложенной О.С. Виханским. Черта создания продуктов и услуг с целью получения дохода от их реализации. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать трудности заинтересованных в деятельности организации ли.  Объект концентрации внимания менеджмента взор вовнутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов взор вне организации, поиск новейших возможностей в конкурентоспособной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении, учет фактора времени, ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу, ориентация на долгосрочную перспективу, база построения системы управления, функции и организационные структуры, процедуры, техника и разработка, люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Подход  к управлению персоналом, взор на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и  функций взор на работников как на базу организации, её главную ценность и источник её благополучия. Критерий эффективности управления прибыльность и рациональность использования производственного потенциала, своевременность и точность реакции организации на новейшие запросы рынка и конфигурации в зависимости от конфигурации окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического  управления и приведенные определения, можно понять стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое  управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как базу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом собственных целей. [13, с. 73]

1.2. Этапы стратегического управления  на предприятии

Первый  этап стратегического управления - анализ среды. На данном этапе цель менеджера - получить полную информацию о возможных положительных и негативных тенденциях во внешней среде и соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации для своевременной адаптации и усиления конкурентной позиции.

При этом могут быть использованы аналитические  инструменты, позволяющие систематически и в комплексе разрабатывать стратегические управленческие решения (например, может применяться технология SWOT-анализа, PEST- анализ).

Второй  этап стратегического управления - формулирование миссии и долгосрочных целей организации. Перед разработкой программных документов менеджеры должны конкретизировать миссию организации (описать ее настоящее). Миссия организации - констатация философии и предназначения организации, рекламный слоган, отражающий содержание деятельности организации. [8, с. 44]

Основные  группы лиц, чьи интересы должны быть учтены при определении миссии: собственники, сотрудники, покупатели продукта/услуги, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом.

Согласно Ф.Котлеру, миссия вырабатывается с учетом следующих факторов:

• История фирмы;
• Стиль поведения и действий собственников и управленцев;
• Состояние среды организации;
• Ресурсы организации;
• Отличительные особенности организации

В расшифровке миссии отражаются следующие характеристики:

• целевые ориентиры (ориентация на потребителя, ориентация на производимый продукт/услугу);
• философия (ценности) организации;
• сфера деятельности; используемые технологии; конкурентные преимущества.
• На основе миссии формулируется система целей организации.

Цель - это опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию, конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Требования к целям: достижимость, ресурсообеспеченность, сопоставимость и непротиворечивость, согласованность (с миссией компании; между собой; с теми, кому предстоит их выполнять).

Третий этап стратегического управления - разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии развития организации. Для определения стратегических альтернатив чаще всего используется матрица И. Асоффа и матрица Бостонской Консультативной Группы (BCG). После определения альтернативы развития она дорабатывается до стратегического плана.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к реализации целей и несущее в себе возможность получения преимуществ от изменений среды и порождаемых ими возможностей.

С точки зрения уровня управления стратегии ранжируются следующим образом:

• Корпоративная стратегия - реализуется в диверсифицированных компаниях и предполагает: создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений компании; достижение синергизма среди родственных структурных подразделений; установление инвестиционных приоритетов.
• Деловая стратегия предполагает: разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ фирмы; формирование механизма реагирования на внешние изменения; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений компании.
• Функциональная стратегия предполагает: действия по поддержке деловой стратегии; действия по достижению целей подразделения.
• Операционная стратегия предполагает действия по решению узкоспециальных проблем подразделения (функционального, территориального).

1.3. Методика  проведения SWOT-анализа

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила - это  то, в чем компания преуспела, или  какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Сила может  заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.