Формальные и неформальные организации

 

Неформальные  лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера - признание его группой. В своих  действиях он делает ставку на людей  и их взаимоотношения. Сфера влияния  неформального лидера может выходить далеко за административные рамки формальной организации.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное  положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу  передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. И именно ценности группы в сочетании с тем, насколько адекватен им неформальный лидер во многом определеяют направление и темп групповой динамики неформальной организации.

В этом контексте неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять  ее существование. Иногда эти функции  осознанно или неосознанно выполняются  разными людьми.

 

Фаза  развития группы во многом влияет на организационную эффективность в сочетании с тем, насколько соотносятся структуры неформальной и неформальной организаций друг с другом. В случае, если они совпадают и развитие группы находится в фазе рабочего настроя – эффективность заметно вырастает: нет необходимости в координационных и мотивационных потерях. В случае же, если группа находится в состоянии хаоса (или шторма) – об эффективности ее работы как группы можно на некоторое время забыть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление неформальной группой

Неформальные организации  динамически взаимодействуют с  формальными. Одним из первых, кто  стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп.

 

В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые  людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению эмоций в отношении  друг друга и руководства. Эти  эмоции влияют на то, как люди будут  осуществлять свою деятельность и взаимодействовать  в будущем.

 

Модель демонстрирует  не только то, как из процесса управления возникают неформальные организации, но и показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку  групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут  также оказывать влияние на эффективность  формальной организации. Поэтому, даже если формальная организация создана  не по воле руководства и не находится  под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы  она могла достигнуть поставленные ею цели в необходимые сроки в  рамках определенных ресурсных затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

Общие факторы, влияющие на работу групп

Считается, что на эффективность  работы группы влияют не только требования задачи, но и параметры, относящиеся  к характеристикам самой

группы. В различных исследованиях  отмечается влияние следующих факторов:

Размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности.

В группах, состоящих из 2 или 3 человек, ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, по мере увеличения размера  группы, общение между ее членами  усложняется, и становится более  трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает  тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может  привести к появлению взаимонесогласующихся  целей. Следовательно, для групп, которые  должны принимать решения, оптимальным  можно назвать размер от 5 до 7-8 участников.

 

Состав. Под составом здесь понимается качество группы – степень сходства участников - их точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, т.к. это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

 

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны показать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Значительное влияние  на изменение норм оказывает лидер (ядро группы). Инструментами воздействия  могут выступать как слово, так  и личный пример – модели поведения, свойственные ему в различных  ситуациях, которые вопроизводятся или влияют на поведение остальных  участников группы. 

 

Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Уровень сплоченности во многом влияет на то, какого типа организационная  культура складывается на предприятии  – адаптивная или неадаптивная. Таким образом, и на культуру можно  влиять через изменение уровня сплоченности групп.

Потенциальным отрицательным  последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Члены такой группы считают, что несогласие подрывает их чувство  принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить  у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать  своего мнения. Тенденция держаться  общей линии в обсуждении самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или  точку зрения. Каждый полагает, что  все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с  меньшей эффективностью, так как  вся необходимая информация и  альтернативные решения не обсуждаются  и не оцениваются.

 

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым ссорам и другим проявлениям открытых конфликтов. Наиболее пагубны межличностные и деструктивные конфликты.

 

Статус  членов группы.

Статус – очень относительный  параметр. Помимо статуса в организационной  иерархии, тот или иной человек  обладает и другими статусами  – возрастным, экспертным, “стажем” работы внутри компании, имиджевым и т.д.

Статус той или иной личности в организации или группе может корректироваться и рядом  факторов. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса  в зависимости от ценностей и  норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок всегда оказывают  большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

 

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является также поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

В целом, можно  говорить о двух типах ролей в  группе – целевые и поддерживающие.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

Примерами целевых  ролей в группах могут быть:

1. Инициирование деятельности.

2. Поиск информации.

3. Сбор мнений.

4. Предоставление информации.

5. Высказывание мнений.

6. Проработка.

7. Координирование. 

8. Обобщение. 

 

Поддерживающие  роли могут предполагать:

1. Поощрение. 

2. Обеспечение участия. 

3. Установление критериев. 

4. Исполнительность.

5. Выражение чувств группы.

 

Высокий уровень эффективности  группы может свидетельствовать  о ее развитии до уровня согласованной  команды. Однако отличие команд от групп  заключается также и в том, что команды чаще совпадают с  формальными организациями, и создаются, развиваются, как правило, по четко  определенному плану, в сочетании  с целями организации в целом.

 

Неформальные группы же складываются, как мы отметили, скорее стихийно и  могут не только не совпадать, но и  противоречить как структуре  организации, так и внутриорганизационным  отношениям, целям формальной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление группой имеет  очень большое значение в современном  менеджменте. Поскольку организации  любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться  в особенностях возникновения и  развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению  тесного взаимодействия между формальными  и неформальными организациями, поскольку неформальные организации  динамично взаимодействуют с  формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных  с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение  ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам  относятся: большая преданность  организации, высокий дух коллективизма  и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят  официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать  эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем  оперативного предоставления официальной  информации.

Хорошо зная групповую  динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры  как комитеты.

 

 

Список использованной литературы

 

1.Булюбаш И.Д. Руководство по гештальт-терапии. М.,Издательство Института психотерапии,2004.

2.Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2006.

3.Зайцева О. А., Основы менеджмента Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998.

4.Зилберман Н. Консалтинг. Методы и технологии. Спб, изд-во «Питер», 2006.

5.Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Спб., изд-во «Речь», 2004.

6.Зинкер Дж. В поисках хорошей формы. М., изд-во «Класс», 2000.

7.Мескон М. Х. Алберт М., Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело 1997.

8.Невис Э. Организационное консультирование. Спб., «Издательство Пирожкова», 2002.

9.Ньюстром Фж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Спб., изд-во «Питер», 2000.

10.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., МЦФЭР, 2003.

11.Робин Ж-М. Гештальт-терапия. М., изд-во «Эйдос», 1996.

12.Сильнова О.В. Управление изменениями в организации (гештальт-подход). В ж. «Гештальт гештальтов», М., 2006, №2.

13.Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций. М., изд-во «Генезис», 2005.

14.http://www.ulesoff.ru/story