Формирование горизонтальных связей в организации

Другой  подход заключается в том, что  работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в  их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые  изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как  конфликт не стимулирует поиска новых  альтернатив. Кроме того, вероятность  принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует  крупных капиталовложений и при  этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может  явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить  время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется  конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и  решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой  ситуации использование служебного положения или опыта с целью  прекращения конфликта позволяет  уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.

Заключение

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых  в высшем звене, повышение способности  организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать  на складывающиеся ситуации. Это достигается  путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров  принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко  при решении проблем не нуждается  в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления  соответствующих ресурсов, то требуется  развитие горизонтальных связей. Это  необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В  ряде случаев для налаживания  горизонтальных связей используются так  называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации  должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному  возникновению этих процессов, а  в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов  взаимоотношений между членами  организации, занимающими различные  посты и должности. Виды отношений  внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления.

Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая  практика обычно является частью программы  по повышению квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные  связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию  неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов  и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников  по горизонтали улучшает связи и  способствует налаживанию более  эффективных контактов, придавая им менее формальный характер.

 Таким образом, в ходе данной  работы я сделал для себя  вывод, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и регулярно с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. И если растет число контактов между двумя подразделениями, то может оказаться целесообразным выделение специальных работников для налаживания коммуникаций между подразделениями.

Список используемой литературы

1. Кабушкин Н. И. Основы  менеджмента: Учеб. Пособие / Н.  И. Кабушкин  –

       4-е изд.  – Мн.: Новое знание, 2001. – 336с.

2.Шекня С. В. “Управление персоналом  современной организации” : Учеб. пособие. -М.: Бизнес школа “Интел - синтез”  , 1999. - 300с.

3.Румянцева К. Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ “Перспектива” , 1997. - 321с

4.Вейлл Питер. Искусство менеджмента.  – М.: Новости, 1999. -221с