Формирование кадрового резерва

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………..……….2

Глава 1 Теоретические аспекты кадрового резерва …….…..……….……..3

1. Типы кадрового резерва…………………………………………..………….3
2. Этапы работы с кадровым резервом……………………………...………..6
3. Методы для формирования списка резерва………………..……………..12
4. Социально-психологическая подготовка………………..…………....……15

 

Глава 2 Формирование кадрового резерва..............................................17

2.1 Нормативно-правовая база работы с кадровым резервом……………...17

2.2 Структура кадрового резерва……………………………………………….20

2.3 Формирование кадрового резерва……………………………………….….22

2.4 Зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров….………26

Заключение……………………………………………………………….……..29

Список литературы………………………………………………………………30

 

 

 

 

 

 

                                          

 

                                             Введение

В настоящее время в современных организациях всё большее число руководителей уделяет внимание поиску наиболее лучших, способных приносить эффект, способов подготовки  специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны. Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Тема «Формирование и развитие кадрового резерва» очень актуальна, так как является важной составляющей политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному предприятию. Административно-командная система, сформированная в годы советской власти, в условиях рыночной экономически сдает свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно.

  Цель курсовой работы: Исследовать процесс формирования и развития кадрового резерва. 
            Предметом курсовой работы является кадровый резерв, его формирование и развитие

Чтобы процесс кадрового обеспечения органов государственной власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

     Глава 1 Теоретические аспекты кадрового резерва

        

           Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании. Это внутренний кадровый резерв. Кадровый резерв используется для горизонтальных и вертикальных перемещений. Кроме того, возможно существование внешнего кадрового резерва, состоящего из кандидатов, успешно прошедших процедуры отбора в компанию, но в силу отсутствия в определенный период свободной вакансии, не могут быть трудоустроены.

Кадровый резерв необходим для таких групп сотрудников, как: резерв рабочих; резерв специалистов; резерв среднего менеджера; резерв на позиции топ-менеджеров.

 

1.1 Типы кадрового резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2.  По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

 

 

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

•  актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

•  соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

•   перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

 

•  Выделяют три основных подхода к формированию кадрового резерва в организации.

o Номенклатурный  подход. Представляет круг должностных лиц, назначение которых относится к компетенции вышестоящих органов (иерархия номенклатурных должностей). Присущ государственным организациям и компаниям с авторитарным стилем руководства.

o Конкурсный  отбор. Кандидаты проходят определенный набор процедур, в результате чего побеждает лучший по совокупности оценки.

o Процедуры целенаправленного выращивания управленцев. Например, программа "Преемник".

Среди способов выдвижения кандидатов в кадровый резерв можно выделить:

o самовыдвижение;

o инициативу руководителя;

o оценочные процедуры.

Для компании рекомендуется использовать все три способа одновременно.

По окончании вышеуказанных процедур служба персонала составляет три рейтинга кандидатов:

 первая группа - резервисты, которые согласно результатам тестирования и экспертных заключений готовы занять новую позицию уже сейчас или в ближайшее время. Это оперативный кадровый резерв;

 вторая группа - кандидаты, которые либо не подошли по формальным признакам, либо им требуется время для достижения необходимого уровня. Это текущий кадровый резерв;

 третья группа - резервисты, чье назначение на новые должности требует достаточного времени для развития необходимых компетенций. При этом они обладают потенциалом к развитию. Как правило, это стратегический кадровый резерв на управленческие должности. Это относится к "управлению талантами".

 

           1.2 Этапы работы с кадровым резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве

2) формирование и составление списка резерва

3) подготовку  кандидатов.

     1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:1

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2. Формирование  и составление списка резерва включает:

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.