Групповая динамика в организации

 

 

Рис. 2 Факторы и результаты сплоченности группы.

     Сплоченность определяется  степенью, в которой члены группы поддержи-вают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремясь к пребыванию в рядах коллектива. Чем выше сплоченность, тем сильнее стремление отдельных членов группы быть в ее составе, выше ее привлекательность для них и единство всех членов.

     Почему люди объединяются  в группы? Наиболее частыми причинами  являются: стремление к достижению целей, потребность в усилии власти, обеспечение безопасности, обеспечение самоуважения, потребность в общении, получение определенного статуса.

     Объединяясь в группы, люди обычно удовлетворяют не  одну, а несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные  союзы, работники одновременно могут  удовлетворять свои потребности  в защите прав и социальных  гарантиях, усилении своей власти для достижения таких целей, как улучшение условия труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении. На рисунке 3 представлены факторы, влияющие на создание групп.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Факторы, определяющие группы.

1.3. Групповая динамика в организации.

Стадии развития группы.

     Группы в своем  развитии проходят через несколько  стадий.

Характерные особенности каждой стадии развития групп.

Таблица 2

Стадии развития групп	Характерные особенности
Начальная стадия формирования	Характеризуется неопределенностью структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают  отчетливо понимать, что они являются частью данной группы
Внутригрупповой конфликт (БУРЛЕНИЕ)	Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После завершения этой стадии становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере)
Обеспечение сплоченности членов группы (нормирование)	Отношение между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе
Стадия наивысшей работоспособности и производительности (выполнение работ)	Группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия (расформирование)	Для временных групп (например, групп, созданных на время осуществления конкретных задач) выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы, тем чаще члены группы начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы ы этот период может заметно снизиться

 

     Безусловно, что рассмотренные  стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, имеющих место в реальной жизни: иногда бывает трудно определить одну стадию развития от другой; Иногда несколько стадий проходят одновременно; иногда возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

 

     На каждом из этапов развития группы людям поручают выполнение определенных функций, и они играют свои индивидуальные роли, а также следуют определенным групповым нормам поведения.

     Функции в данном  случае как заданная деятельность  внутри группы. Например, проектная  команда нуждается в выполнении  таких функций, как кабинетные исследования, опросы клиентов, анализ и интерпретация полученных данных.

     За каждым членом  группы обычно закрепляются определенные  роли, т.е. модели поведения, ожидаемые  от него в соответствии с  тем местом в группе, которое  он занимает.  Каждому приходиться играть несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом ассоциации специалистов кадровых служб.

     В ряде случаев  эти роли могут оказаться несовместимыми  и противоречить одна другой. Если поведение работника приходит  в противоречие с тем, чего  от него ожидают окружающие, возникает  ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с ролью жены и матери.

 Множество проблем может возникнуть при распределении ролей. Неправильное распределение порождает проблемы, связанные, например, с дублированием работ, если одно и то же задание поручают двум разным людям, и ведет к замедлению прогресса группы, снижает ее эффективность.

     Когда группа распределяет индивидуальные задания, некоторые ее члены стремятся взять на себя наиболее, по их мнению, привлекательные из них. Остальным могут достаться непривлекательные или более трудные задания. Одни хотят получить работу полегче, а другие преследуют цель познать что-то новое, повысить свою квалификацию. На рис. 4 отображены сложности, возникающие при распределении ролей, если в группе учитываются пожелания и способности ее членов.

		Способность выполнить задание
		НИЗКАЯ	ВЫСОКАЯ
желание выполить задание	ВЫСОКОЕ	Член группы хочет изучить новое задание. Существует риск  неправильного исполнения и неудачи.                                                                                                      Обучить, наставлять или работать в паре с конкретным человеком	Проблемы здеь нет.                                                Давайте члену группы задание. Если в этом квадрате больше одного человека, разделите задание или дайте им разные задания
	НИЗКОЕ	Проблемы здесь нет.           Постарайтесь не давать задания данному члену группы. Если в этом случае задание не может быть выполено, попросите помощь со стороны или направьте человека на обучение	Нет желания выполнять задание. Это моэет привести к срыву работы всей группы.                                                               Возможно, следует заменить людей или тщательно распределять конкретные задачи.

 

Рис. 4 Дилеммы и техника распределение ролей.

 

     За короткий период  времени вряд ли удастся удовлетворить  пожелания всех, но в долгосрочной перспективе, удастся увеличить производительность приобрести опыт и повысить степень удовлетворенности членов группы, внимательно и открыто рассматривая их пожелания и должным образом оценивая способности. Распределение функций и ролей – основа построения организаций, непосредственно влияющая на ее эффективность.

     Для того чтобы  трудиться, все группы вырабатывают  определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри  группы, которые должны выполняться  ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах – стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношение и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм.

      Первая совокупность  норм касается непосредственно  выполнения работы и ее качества: степень интенсивности работы, терпимости  относительно брака и просчетов  в работе, нарушение сроков выполнения заданий, отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.

     Вторая совокупность  – нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы сотрудника в данном коллективе и занимаемого им положения.

     Третья совокупность  норм касается внешних факторов, например внешнего вида сотрудников (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет).

     Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые игнорируют нормы и правила существующие в ней.

     Часто несогласие  и отклонение от групповых  норм приводит к неприятию  человека или плохому к нему  отношению. Это может происходить  по трем причинам:

     1. Когда групповой  консенсус является необходимым  условием достижения целей, имеющих  решающие значения для группы. В этом случае разногласия угрожают членам группы, становятся контрпродуктивными и поэтому, вполне вероятно, вызывают раздражение и социальные санкции.

     2. Когда несогласие  с абсолютным большинством часто  вызывает обиду и оскорбляет большинство («Вы все неправы! Я умнее всех!»).

     3. Когда открытое  несогласие с большинством увеличивает  неуверенность тех людей, которые  в противном случае чувствовали  бы, что их взгляды защищены  социальным согласием. Тем самым  «девианты» подрывают «социальную реальность». Наказание «несогласных» - тот стимул, который увеличивает наше стремление к конформизму в отношении групповых норм.

 

2. Влияние и подчинение в группе.

 

     Процесс влияния группы  на индивида является одним  из самых изучаемых в социальных науках.

     Влияние – это  процесс, при котором поведение  или характеристики одних людей  воздействуют на поведение или  характеристики других.  Оно существует  во всех способах человеческого  общения и взаимодействия. На  рисунке  5 показаны различные факторы которые могут оказывать влияние на поведение людей в малых группах.

         Источники влияния

                                                                              Объект влияния

                                                                        

 

                            Мотивы                                                Результат влияния

 

                                                            Ситуация

 

 

 

 

 

Рис. 5 Факторы, определяющие влияние, повиновение, подчинение.

     Подчинение – это  изменение поведение в результате  реального или воображаемого  давления на индивида со стороны  окружения.3

     Выделяются три разновидности  подчинения: согласие, солидарность  и сопричастность.

     Согласие (уступчивость) присутствует, когда люди подчиняются, несмотря на свои собственные взгляды и предпочтения. Причины такого поведения различны. Так высокая награда или наказания могут заставить людей забыть на время о своих ценностях и убеждениях.. Если кто-то поступает так, реакция окружающих может варьироваться от сочувствия до презрения. Довольно легко понять и простить менеджера, который подчиняется странным приказам своего начальника. Но нелегко простить продавца за обман покупателя с целью собственной наживы. Согласие – это наименее привлекательный вид подчинения, которое придает ему негативное значение, даже когда оно может быть оправдано или понятно.

     Солидарность представляет  собой подчинение, основанное на  уважении или одобрении по  отношению к тем, кто предлагает предпринять какие-либо действия. В этом случае подчинение может быть мотивировано желанием завоевать расположение других либо попыткой, подражать и следовать их поведению.  Солидарность более добровольна, чем согласие, однако ее корни лежат в ценностях и стремлениях конкретного человека. Люди более уязвимы, когда они солидарны с кем-либо, так как зависимость может проявляться бессознательно.

     Сопричастность проявляется, когда люди исполняют просьбы  или приказы других, потому что  они соответствуют их собственным взглядам и воздействуют на них положительно. Сопричастность, не является подчинением в полном смысле этого слова, поскольку подчинение предполагает поведение, отличное от того, которое обычно свойственно человеку, когда он один.  Сопричастность может существовать отдельно от солидарности. Предположим, вы не солидарны со своим начальником, и ваши отношения характеризуются неприязнью и недоверием. Вы все равно будете выполнять его приказ, если ваши действия соответствуют тем целям, которые вы лично разделяете и одобряете. Сопричастность способна объяснить, почему люди ведут себя в соответствии с мнением группы или общественными нормами, но, в отличие от классического подчинения, такое поведение не требует от вас изменения своих обычных взглядов и поступков.

 

3. Эффекты сотрудничества  и конкуренции в организации.

 

     Люди в группе имеют  выбор: сотрудничать или конкурировать. Кроме того, объективные и субъективные  факторы могут стимулировать  ресурсы, необходимые для их достижения. Также сотрудничество стимулируется поощрением всей группы за достигнутые результаты. Когда организация поощряет только отдельных людей, то вероятный результата такого подхода – конкуренция, которая может очень неблагоприятно сказываться на деятельности организации:  люди будут скрывать информацию, отказывать в поддержке или принимать такую модель поведения, которая давала бы им преимущество по сравнению с другими.

     Неправильная система  поощрений также может привести  к неблагоприятной для организации  конкуренции. Два подразделения компании могут эффективно конкурировать, если они имеют идентичные ресурсы и работают независимо друг от друга. Сотрудничество устанавливается очень легко, если работники понимают общие цели и имеют единую систему вознаграждений. Групповое вознаграждение является мощным стимулом к сотрудничеству. Независимо от индивидуального вклада, если поощряется вся группа, то это способствует обмену идеями, повышению интенсивности труда, вовлечению каждого работника в общее дело.