Классификация и общая характеристика типов организаций

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными авторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 5 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Предпринимательская организация  с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Схема предпринимательской  организации

Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов; а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

2.2.5 Организация, ориентированная на рынок

 

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным  на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются сразу же. Функциональная природа организации больше ориентирует на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «дорыночного» подхода к проектированию организации. Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - вглубь. При этом расширяется дублирование работ» сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле - пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования.

«Массовость» рынка порождается  уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большей, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, - потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций  меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 6).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Рыночная ориентация  группировании частей организации (от «функции» к «процессам»)

Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают  достаточно автономные группы (рис. 7). Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Матричный и органический подходы к дифференцированию организации рабочих групп

Сами группы, в которых все  отвечают за все, функционируют в  рамках закрепленного за ними процесса.

Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (рис. 8).

 

 

Рисунок 8 – Сетевая  схема структуры

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис. 9) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».

 

 

 

«Общемировая координация»

Производственная кооперация

Организация по «континентам»

Маркетинг

Децентрализация по странам

Рисунок 9 – Схема структуры компании ИБМ

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход  организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающий в лучшем случае одного обязательного директора—иностранца. В отношении исследований и производственных операция филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Экаипмент Корпорэйшн», также ориентированной  на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис. 10).

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рисунок 1 – Схема структуры рыночно-ориентированной организации - вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшен»

Процесс выполнения работы в рыночно  ориентированной организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придется распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим наращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся основу организации рыночного типа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

Подводя итог проведенной работы можно отметить, что задачи, поставленные перед нами, были выполнены полностью.

Делая выводы можно выделить основные:

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают её значение для менеджмента.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования.

Типы организаций по взаимодействию с человеком включают корпоративный и индивидуалистический типы организаций.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

Среди новых типов  организации выделяют: эдхократические, многомерные, партисипативные, виртуальные, предпринимательские организации и организации, ориентированные на рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть 2) от  26 января 1996 г. №14-ФЗ (ред. от 14.06.2012)
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 25.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013)
3. Алексеев, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / А.И. Алексеев. – М.: КноРус, 2011. – 712 с.
4. Архипов, А.П. Финансовый менеджмент: учебник / А.П. Архипов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320с.
5. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: учебник: [для экон. вузов по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет, анализ и аудит"] / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 239 с.
6. Башкатова Л.И. Новый формат бухгалтерского баланса / Л.И. Башкатова // Бухгалтерский учет. – 2012. – № 2. – С. 44–50.
7. Берзон, Н.И. Финансовый менеджмент / Н.И. Берзон, Т.В. Теплова, В.И. Горелый. – М.: Академия, 2010. – 336с.
8. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учеб. Курс / И.А. Бланк. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005. – 653 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
11. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008.
12. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.
13. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
14. Менеджмент;Под ред. проф. М.П.Переверзева.-М: ИНФРА-М, 2011. - 330с.-(Высшее образование)
15. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие, Совет УМО.-М.: ИНФРА-М, 2011. - 288с..-(Высшее образование).-Прилож.:с.281-285.-Библиогр.:с.286-287
16. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.
17. Стратегический менеджмент.-М: Проспект, 2011. - 224с.
18. Стратегический менеджмент.-М: КНОРУС, 2011. - 496с.
19. Стратегический менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по финансово-экономическим специальностям;Рец.: Каф. менеджмента ВЗФЭИ, В.И. Павлов, Б.Н. Киселев, М-во образования и н.-М.: Магистр, 2010. - 536 с..-Библиогр.: с. 513-514.-Прил.: с. 515-525
20. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007