Концепция стилей управления

В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства. Эти переменные факторы принимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной задачи, которую руководитель намерен достичь при помощи подчиненных.

Теоремой теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых для выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей является наиболее подходящим (С2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность – низкая задачецентричность (С3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (С4).

В свете этого сформулированы четыре основные стиля руководства.

Стиль управления С1 («приказывающий»). Этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Стиль управления С2 («продающий»). В нем руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двухсторонней связи и социоэмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны были сделать.

Стиль управления С3 («участвующий»). Здесь руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двухстороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.). Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи.

Стиль управления С4 («делегирующий»). В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования. Необходимо помнить, что по истечении определенного времени подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий (например, нормы, обычаи).

Хотя руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с С1 к С2, с С3 к С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть эволюционным: создавать постепенные изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона

Согласно модели принятия решения В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства.

• Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
• Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
• Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

3. Теории стиля применительно к практике управления

Исторически и ситуационно в стиле сконцентрированы проблемы результативности (эффективности) управления, что, в свою очередь, обуславливает специфику диагностических (аналитических) методик, теорий, разрабатываемых рекомендаций по совершенствованию, улучшению стиля.

Рассмотрим, какие появлялись теории стиля применительно к деятельности руководителя, и какие основные рекомендации получала практика управления.

Эксперимент Курта Левина

Первые научные исследования в области стилей управления малой группой были проведены немецким психологом К. Левиным (1890 – 1947 гг.) во второй половине 40-х гг. Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10—12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший два стиля – авторитарный и демократический.

Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

В дальнейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль, который оказался самым неэффективным.

Эксперимент позволил Левину сделать следующие выводы.

«Вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии.

Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно уловить их в используемых формах и методах.

Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

Таким образом, Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и, одновременно, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Лидерский континуум Р. Тенненбаума и В. Шмидта

В 50 – 60-х гг. появилось много исследований по влиянию людей со стороны лидера – формального или неформального; в своей концепции лидерского континуума ученые выделили три силы, влияющие на стиль руководителя:

Первая заключается в самом руководителе, его ценностях, отношении к подчиненным, поведении в неопределенных ситуациях.

Вторая находится в подчиненных и оказывает определенное влияние на поведение руководителя.

Третья сила принадлежит конкретной ситуации, которая требует определенного стиля для ее разрешения.

Исследуя методы руководителей, Р. Тенненбаум и В. Шмидт пришли к выводу, что эффективным можно считать менеджера, способного выбрать такие способы, приемы, которые больше всего подходят к ситуации. По их мнению, деление стилей – это довольно узкие модели, не отражающие разнообразие, существующее на практике, стиль управления – это открытая система, в которую входят многие взаимосвязанные факторы, приобретающие определенное значение под влиянием трех вышеназванных сил.

Теория эффективного лидерства Ф. Фидлера

Американский профессор Ф. Фидлер, создавший теорию эффективного лидерства (1967 г.), провел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах. На основании этого выделил два стиля лидера – жесткий и мягкий.

Лидер с жестким стилем руководства ориентирован, прежде всего, на достижение задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

В начале 80-х гг. появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

 

Управленческая решетка

1.9. Внимание  к запросам людей,   что создает  «человеческую»   обстановку						9.9. Внимание   уделяется как решению   производственных задач,  так и человеческим  отношениям
			5.5. Управление   вокруг золотой  середины
1.1. Проявление   незначительного  внимания   к решению   производственных  задач и к людям						9.1. Основное   внимание уделяется  решению   производственных   задач

 

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Вот как Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки.

1.1. – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера:

1) внимание к решению производственных проблем и задач;

2) внимание к людям.

Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».

Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.