Конфликты в организациях

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее; чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. [21]

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ее применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

-необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

-у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

-основной целью является приобретение совместного опыта работы;

-стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

-необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Руководитель организации должен уметь правильно распределять обязанности между своими сотрудниками. Нежелательно, чтобы сферы деятельности сотрудников пересекались. Но, тем не менее, возможно, чтобы над одним и тем же делом работали два и более сотрудников, в меру своей компетенции. Так же, следует учитывать конфликтность сотрудников.[22]

Глава 3.

Тестирование сотрудников отдела лицензирования алкогольной продукции

Для определения конфликтности сотрудников можно использовать следующий тест, в котором необходимо выбрать один из 3 предложенных вариантов ответа – а, б или в.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпринимаете:

а) избегаете вмешиваться в ссору;

б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав;

в) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения;

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:

а) нет;

б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;

в) всегда критикуете за ошибки.

3.      Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше:

а) если другие вас поддержат, то да;

б) разумеется, вы будете поддерживать свой план;

в) боитесь, что за критику вас могут решить свой план.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят ваши отношения;

б) да, но только по принципиально важным вопросам;

в) вы спорите со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди:

а) считая, что и вы не хуже его, попытаетесь обойти очередь;

б) возмущаетесь, но про себя;

в) открыто высказываете свое негодование.

6.      Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите:

       а) выскажетесь о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделите положительные стороны в его работе и предложите предоставить возможность продолжить ее;

в) станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибки.

7.      Представьте: свекровь (теща) постоянно говорит вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупаете дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что вы ей скажете:

а) что одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;

б) говорите, что эта вещь безвкусна;

в) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.

8.      Вы встретили подростков, которые курят. как вы реагируете:

а) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных озорников?».

б) делаете им замечание;

в) если бы это было в общественном месте, то вы бы их отчитали.

9.      В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас.

а) в таком случае вы не даете ему чаевые, которые заранее приготовили, если бы он поступил честно;

б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;

в) это будет поводом для скандала.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли вас это:

а) да, но если вы даже и выскажете ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит;

б) вы находите способ пожаловаться на него, пусть его накажут  или даже уволят с работы;

в) вы вымещаете свое недовольство на младшем персонале, уборщицах, официантках.

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку:

а) нет;

б) разумеется, признаете;

в) какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были не правы?

Каждый вариант ответа получает определенное количество очков:

ответ «а» - 4 очка.

ответ «б» - 2 очка.

ответ «в» - 0 очков.[23]

Результаты опроса пяти сотрудников отдела:

Можно сделать выводы по результатам тестирования. Сотрудники под номерами 1, 2 и 4 – наименее конфликтны. Они тактичны, не любят конфликтов, даже если и могут их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их служебном положении или приятельских отношениях с другими работниками организации. Они стремятся быть приятными для окружающих, но, когда кому-то требуется помощь, не всегда решаются ее оказать.

Сотрудник под номером 3 набрал 26 баллов и может быть отнесет ко второй группе. Он – конфликтная личность, настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на его служебные или личные отношения. За это его уважают.

Сотрудник под номером 5 набрал всего 12 баллов и относится к третьей группу по конфликтности. Он ищет поводы для споров, большая часть которых излишня, мелочна. Любит критиковать, но только когда это выгодно ему. Он навязывает свое мнение, даже если не прав.

В общем можно сказать, что коллектив не является повышенно конфликтным. Этому способствует подавляющее число неконфликтных сотрудников, которые не участвуют в спорах, организуемых сотрудником под номером 5. Сотрудник под номером 3 хоть и относится к типу конфликтных людей, тем не менее, умеет контролировать свои эмоции и выгодно использует свои качества в работе.

Можно рекомендовать руководителю отдела в будущем, набирая новых сотрудников, тестировать их на конфликтность и не допускать присутствия тех, кто относится к третьей конфликтной группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

Заключение

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

                    ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе

                    снижают мотивацию персонала

                    ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд

                    стимулируют «текучесть» кадров

                    подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.