Личность руководителя, личностные качества и организационные роли руководителя (классификация Г. Минцберга)

Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов  деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с  самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ».

Основная его задача состоит  не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить  их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской  деятельностью большей частью обречена на провал.

По мнению известного американского  специалиста в области менеджмента  Г. Минцберга, такой руководитель выполняет  в рамках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник  в команде управленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий  информацию и распространяющий ее среди  подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и  начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных  ситуациях; «распределитель ресурсов»и«посредник».

По своей ориентированности  на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит  в сохранении любой ценой своих  позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для  получения еще большей власти, так и ради совершенствования  организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных  руководителей можно условно  разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и скрыть их  некомпетентность. Другие, именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты. К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

Такими качествами являются:

• компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
• широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу.
• высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье;
• высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем  делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
• доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение  расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
• инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
• способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям  в отношении этих качеств неодинаковы  на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени  ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются организаторские  способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

Изменение функций  руководителя в новых условиях.

В условиях кардинальных перемен, в том числе в технике и  технологии, на первое место в области  управления выдвигаются вопросы  повышения уровня компетентности управленческого  персонала. Недаром во время реформ в бывшей ГДР особое внимание было уделено отбору и переподготовке новых руководителей на всех предприятиях.

В России за последние 15 лет  в ходе трансформации собственности  и власти дело так и не дошло  до коренных изменений в управлении производством. Между тем одной  из главных причин пробуксовки реформ является недостаточная компетентность руководителя.

Современные требования к квалификации управленца

Проведенные в 1997–1998 гг. экспертами ФРГ  исследования позволили дать следующие  обобщенные оценки требований к компетентности современного руководителя по 5-балльной шкале безотносительно к конкретной должности:

1. Стратегическая компетентность

2. Социальная компетентность

3. Функциональная компетентность

4. Управленческая компетентность

5. Профессиональная компетентность

Результаты оценок западными экспертами значения функций управленческого  персонала в 90-е годы и начале ХХI в. выглядят следующим образом:

В качестве самых важных функций  управленческого лидерства в  будущем выделяются следующие: вдохновлять  людей, распознавать и поощрять потенциалы сотрудников, развивать системное  мышление руководителя.

Современные руководители-лидеры – это те, кто умеет управлять на основе организационного и личностного развития; управления знаниями интеллектуальной организации; управления карьерой организации и ее сотрудников; управления рабочим временем на основе рациональной структуры его затрат.

Основные  направления повышения квалификации и качества деятельности управленцев

Можно выделить следующие направления обновления и совершенствования функций управленческих работников на перспективу.

1. Самообразование и образование управленческого персонала. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности управленца. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента.

Экономическая педагогика уже в  первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании, а любые кризисы ее всегда усиливают. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. Концепция непрерывно самообучающейся организации оказалась наиболее модной в американском менеджменте середины 90-х годов.

В ХХI в. реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий.

У некоторых руководителей предприятий  потребности в компетентности опередили  интеллектуальные запасы. Иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей  цехов, отделов иная картина. Менеджеры  среднего звена управления на предприятиях “перерастают” свои должности. Они  теряют интерес к карьере по трем причинам:

• мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;
• небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;
• немного лет остается для карьеры.

2. Управление знаниями. Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя.

3. Сотрудничество внутри персонала. Речь идет о том, что в группе, подразделении и других структурных единицах организации не должно быть подчиненных и командиров (в отличие от армии), а должен главенствовать совместный труд добровольно объединившихся людей с одной общей целью. Поэтому и сотрудники выступают как партнеры, соратники, может быть даже как соучредители.

Конечно, принципы иерархичности и  системности останутся непоколебимыми, потому что это всеобщие, кибернетические  принципы управления, которые действуют  во всех системах и временных координатах  наряду с принципами обратных связей и необходимого разнообразия (симметрии  объекта и субъекта управления). Социально-экономическая роль последних  заметно возрастает, и это проявляется  уже в 90-е годы в активизации социально-психологических и экономических методов работы хозяйственных лидеров вместо прежнего командного стиля.

Все более часто начали говорить о солидарном стиле руководства, который опирается на сотрудничество через понимание других людей  и их значимость, особенно при принятии и реализации рискованных управленческих решений. Умение слушать и услышать совет людей – более важное качество для лидера, чем даже его собственная компетентность. Честность и добросовестность руководителя, умение создать атмосферу доверия и говорить даже неприятную правду станут более актуальными, ибо без этих качеств трудно уменьшить управленческие риски, идти на них, сложно поощрять сотрудников. Чеховская модель человека в футляре является моделью позапрошлого века, а ее учебная значимость в качестве антипода возрастает наряду с умением сотрудника сказать шефу нет, если этого требует дело. Внимание к сотрудничеству резко возрастает по самому определению этого понятия, а также потому, что наименее предсказуем для управления именно человек.

4. Развитие и целесообразное использование методов достижения целей. Модель успешного лидерства обязательно включает технологию управленческих решений. Мы хотим подчеркнуть данной характеристикой возрастающую роль своего рода “технологической оснастки” руководителя, тот набор инструментов в его “чемоданчике”, который необходим ему уже на стадии определения конкретных целей из общего видения проблемы. Эти цели задают рамочные условия решений.

Например, приоритетной целью Белорусского государственного экономического университета является подготовка профессиональных менеджеров через управленческое образование  по цепочке абитуриент – студент – магистрант – аспирант – специалист высшей квалификации – профессиональный менеджер. Поэтому когда ректорат университета предложил создать два новых факультета – маркетинга и хозяйственного права, инициатива была поддержана ученым советом университета.

Достижение университетами своих  целей еще со времен создания первого  в Европе университета (ХIII в.) базируется на трех основополагающих принципах, которые сохранят актуальность и в следующем тысячелетии:

• единство научных исследований и учебных знаний;

• совместный поиск истины профессором  и студентом;

• наличие или формирование традиций университета, своей “изюминки”, тех  особых методов достижения целей, которые  выделяют его среди других.

Придание миссии организации четкого  характера через конкретизацию  ее стратегических целей также будет  отличать менеджера будущего, который  стремиться к повышению шансов организации  на успех.

5. Готовность к риску при принятии нетрадиционных решений. Непопулярные решения требуют смелости, решительности, владения инструментами выгодного применения силы своего ума, а также осознания необходимости адаптации к скорости перемен, которые постоянно делают вызов менеджеру. Такие решения управленец обязан принимать, чтобы остаться современным. Нетрадиционные решения часто одновременно выступают как рискованные решения.