Менеджмент как наука об управлении людьми

КУРСОВАЯ     РАБОТА

 
 
 
По дисциплине «Менеджмент» 
Специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве)» 
Тема: Менеджмент как наука об управлении людьми. 
                     Работу выполнил: 
     Студент Монашенкова О.А. 
 
                                                                                 Группа № ЭС-25 
 
     Курс III 
                       Работу проверил: 
Преподаватель  
Сидоров Н.В. 
Оценка________________ 
 «____»________________ 
Нижний Новгород  
 
2007 
 
СОДЕРЖАНИЕ 
Введение……………………………………………………………………………….…..3 
 
I Менеджмент как наука об управлении людьми 
 
1. Зарождение менеджмента как науки об управлении людьми…………………….…4 
 
2. Индивидуальное поведение. Теории личности. 
 
2.1. Индивидуальное поведение и личность в организации……………………14 
 
2.2. Теории личности и личных черт…………………………………………….18 
 
2.3. Восприятие и процесс восприятия…………………………………………..20 
 
2.4. Установки и ценности персонала……………………………………………23 
 
3. Подходы к руководству людьми. Способы воздействия на подчиненных………..27 
 
II Система управления персоналом в АО «Казцинк»…………………………………31 
 
Заключение……………………………………………………………………………….41 
 
Список использованной литературы………………………………………………...…42 
 
Приложение 1…………………………………………………………………………….43 
 
Приложение 2…………………………………………………………………………….44

 
ВВЕДЕНИЕ 
Управлять людьми – это искусство, искусство – которое требует определенных навыков, умений и постоянного совершенствования полученных знаний в области управления людьми. Хотя управление – это в какой-то степени прирожденный талант, ему необходимо учиться и применять на практике полученные знания. До недавнего времени в России уделялось мало внимания проблеме управления людьми, работающими в организации. Но постепенно возникло понимание, что работа с персоналом может кардинальным образом влиять на показатели организации, в том числе экономические, что наиболее выгодно и перспективно. Скрытые резервы работы с персоналом в России весьма велики. 
 
Целью данной курсовой работы является изучение человеческого поведения в организации, его личностных черт, свойств характера, а также изучение подходов к управлению людьми и способов воздействия на них. Поэтому в настоящее время перед множеством руководителей стоят задачи познания человека.  
 
И действительно, в современных условиях управлять организацией без учета характера сотрудников невозможно. Необходимо учитывать и свойства темперамента при подборе специалистов для различных видов деятельности, формирования малых коллективов, организации работы в специальных условиях. Это достигается различными методами, в частности широко практикуются в последнее время различные психологические методики, тесты, анкеты. Для более эффективной работы людей в организации, предприятиями разрабатываются различные системы мотивации и методы стимулирования. Все это должен учитывать менеджер при работе с людьми.  
 
Хорошее знание личности помогает найти правильный подход к людям, что, в свою очередь, открывает дорогу успешному управлению людьми.      

 
1. ЗАРОЖДЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА  КАК НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ 
 
Менеджмент как наука сформировался только в конце XIX – начале XX в.. Для уяснения почти любого явления необходимо ответить на два вопроса: «Почему?» и «Зачем?». Почему зародилась наука управления (менеджмент как наука)? В середине XVIII в. в Англии и Шотландии началась промышленная революция, которая привела к изменению как облика заводов и фабрик, так и самого общества. От управляющих потребовалось умение координировать людские и материальные ресурсы, чтобы решать стоящие перед организацией задачи. Кроме того, в это же время происходит отделение управления от собственности, что привело в конце XIX – начале XX в. к созданию крупных иерархических структур, управление которыми все больше переходило от собственников к особой категории специалистов, именуемых в настоящее время менеджерами. 
 
Управление требовало особых знаний. Это было причиной зарождения науки управления. Целью новой науки было формирование у менеджеров умения на основе знаний, а не только интуиции. 
 
Зарождение новой науки – это всегда эпохальное событие. Так, научные менеджмент в нашем сознании связан с именем Ф. Тейлора, которого принято считать его основоположником. Это не совсем точно. Первая школа менеджмента была открыта в 1881 г. при Пенсильванском университете (США). В этом же году американцем Джозефом Вартоном  был разработан первый научный курс по менеджменту.  
 
В рамках общей теории менеджмента сформировались отдельные направления: финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, менеджмент персонала и другие.  
 
 В 30—50-х годах XX в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Её отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. При этом подверглась критике концепция «экономического человека», которая считала главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинули положение о том, что «человек — главный объект внимания». 
 
Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с именем профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо, который участвовал в проведении известного «Хоторнского эксперимента» в «Western Electric Company». Эксперимент сыграл огромную роль в утверждении новой школы, но её возникновение связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в том же Гарвардском университете, где работал и Э. Мэйо. Именно Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. В работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. 
 
Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей). Он провёл массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами и не сводить людей к придаткам машин. 
 
Большой интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента проявляла Мэри Паркер Фоллет (1868—1933), которая родилась в Бостоне и там же начала свою трудовую деятельность в качестве социального работника. Она училась в Англии, Австрии, США; изучала политологию в колледже Рэдклифф. М. Фоллет активно изучала социально-психологические отношения в небольших группах, причём делала это задолго до знаменитых экспериментов Э. Мэйо. В книге «Новое государство», опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учёте интересов всех заинтересованных сторон. 
 
Мысль Фоллет была новой для своего времени. Фоллет определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами. 
 
Хотя Фоллет жила и работала во времена классического менеджмента, её работы отличает бихевиористский и даже системный подход в управлении. В отличие от Тейлора, Фоллет придавала большое значение согласованности в действиях всех административных единиц. «Интеграционное единство» подразумевает создание целостной организационной структуры, где каждый составной элемент ориентирован на общую цель. 
 
Я считаю наиболее важной выдвинутую Фоллет концепцию «власть вместе с», а не «власть над», что подразумевает подлинное участие всех работников в деятельности организации в соответствии с их возможностями. При этом им выделяется столько власти, сколько необходимо для выполнения работы. Таким образом, власть, по мнению Фоллет, становится совместной акцией, а не деятельностью меньшинства по принуждению большинства к исполнению решений, принятых без их участия и вместо них. Само участие работников в управлении М. Фоллет и другие представители школы человеческих отношений, как и многие современные теоретики менеджмента, считают важнейшим мотивационным фактором. 
 
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений, безусловно, принадлежит американскому психологу Элтону Мэйо. Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях компании «Western Electric» продолжались с 1927 по 1939 г. и не имеют аналогов по продолжительности и глубине исследований в области управления. Штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет. 
 
К началу опытов положение на заводе «Western Electric» было напряжённым: текучесть квалифицированных рабочих, уменьшающаяся производительность труда. Специалисты фирмы были сторонниками учения Тейлора и исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое условие высокой производительности). Эксперименты проводились в течение трёх лет, но не выявили прямой связи между качеством освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи компании обратились за помощью, сначала усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты труда. Согласно теории Тейлора это должно было оказать влияние на производительность труда. На практике, однако, этого не произошло. 
 
Тогда группе работниц, состоявшей из шести сборщиц реле, с их согласия выделили отдельную комнату, оснащённую приборами для измерения производительности, температуры, влажности, для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, приём пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга. 
 
После 2,5 лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Уровень производительности труда не зависел от изменений освещённости и других физических факторов. Долгое время этому не могли найти объяснения. «В конце концов», — писал позднее Э. Мэйо, — «мы раскрыли секрет этого удивительного явления: он заключался в отношении девушек к труду. То, что они были перенесены в собственный небольшой, дружеский мир, то, что с ними советовались учёные, вызвало в этих молодых женщинах психологические изменения и вселило в них новый взгляд на своё место и свою значимость. Девушки больше не были только колесиками обезличенной машины, движимой стремлением к прибыли. Они вносили скромный вклад в управление этой машиной. Вследствие этого возрастала производительность труда независимо от того, как менялись условия. Исследования привели к выводу, что рост производительности труда был следствием того, что девушки сознавали свою значимость в этом эксперименте. У них была работа, цель которой они могли ясно распознать. Поэтому свои задания они выполняли быстрее и лучше, чем когда-либо в своей жизни». 
 
Хоторнский эксперимент ознаменовал новый этап в развитии науки управления производством, в развитии менеджмента. Было признано, что производительность труда работника зависит не только от технических факторов, но и от взаимоотношений в коллективе. Было осознано, что успешное управление возможно лишь при учёте социального и психологического факторов. Исходя из этого, некоторые авторы пришли к выводам, отвергавшим существенные положения тейлоризма. Например, сторонники концепции человеческих отношений доказывали, что точное разделение труда, делегирование ответственности невозможно, не нужно и даже вредно. 
 
Правильнее признать, что между работницами возникли особые отношения, они невольно образовали сплочённый коллектив, по сути, неформальную группу, для которой характерны взаимопомощь и поддержка. Умелое создание  менеджментом небольших сплочённых групп работников позволяет влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду. 
 
Э. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях. Эта задача актуальна и в наши дни, поскольку большинство менеджеров в нашей стране имеют техническое образование и явно недооценивают значение психологических факторов в деятельности организации. Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырьё, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди». 
 
Исходя из основных принципов школы человеческих отношений, в наши дни разработаны так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым должен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерскиё заповеди. Например, менеджеры компании «General Motors» руководствуются следующими правилами: 
 
●  будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения; 
 
● будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение; 
 
●   будь справедлив, особенно по отношению к подчинённым;  
 
●   будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения; 
 
 ●  будь краток; 
 
 ●  всегда благодари подчинённого за хорошую работу;  
 
 ●  не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;  
 
 ● не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни; 
 
 ● выбор и обучение подчинённого — более благодарная задача, чем выполнение дела самим; 
 
 ● если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу; 
 
 ●  не бойся подчинённого, который способней тебя, а гордись им; 
 
 ●  никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй её в максимально возможной степени; 
 
 ●  если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку; 
 
 ● всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде. 
 
В умении обходиться с людьми заключается суть управления, считает Ли Якокка. Он писал: «Мне встречалось много людей, которые были умнее меня... и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто». 
 
Почему первый этап в развитии науки управления сменился этапом господства теории «человеческих отношений»? Научно-технический прогресс потребовал изменения роли человека в технологическом процессе, что вызвало объективную потребность в том, чтобы рабочий имел известное представление о производстве, в которое он оказался включённым. Изменение роли работника привело к тому, что эффективное управление производством потребовало учитывать не только требования системы «человек-машина», но и системы «человек-коллектив». Именно это обстоятельство обусловило появление теории «человеческих отношений», авторы которой доказывали необходимость учитывать как психологические факторы (климат в группе), так и социальные притязания работников (в частности, право на участие в управлении производством, о чем писала М. Фоллет). 
 
Развивая подходы «школы человеческих отношений», американские ученые создали бихевиористские теории менеджмента. Большой вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внёс Абрахам Маслоу (1908-1970 гг.), разработавший «пирамиду потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление должно выявлять потребности работника и использовать соответствующие именно этим потребностям методы мотивирования. 
 
В 90-х годах XX в, в России В.И. Бовыкин разработал и внедрил на ряде отечественных предприятий методы сближения интересов работника и работодателя. 
 
Фредерик Герцберг создал теорию двух факторов, влияющих на удовлетворённость человека своими действиями на производстве. На стыке 50—60х годов XX в. Герцберг совместно с коллегами провёл исследование, чтобы выяснить, какие факторы вызывают удовлетворённость или же неудовлетворённость человека на работе. Вывод, который он сделал на основе этого исследования, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что удовлетворённость и неудовлетворённость, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами. Факторы, вызывающие рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость (рис.). 
Удовлетворённость                                                        Отсутствие удовлетворённости     
 
Отсутствие неудовлетворённости                                Неудовлетворённость    
 
Рис. Независимые процессы удовлетворённости и неудовлетворённости 
 «Отсутствие неудовлетворённости» не обязательно означает «удовлетворённость». Процесс «удовлетворённость — отсутствие удовлетворённости» в основном зависит от факторов, связанных с содержанием работы, с внутренними по отношению к работе факторами. В то же время отсутствие этих факторов не вызывает сильной неудовлетворённости. Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило распространения: обычно их называют «мотиваторами», или «мотивирующими факторами». К ним относятся такие факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможности роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, что играет мотивирующую роль. 
 
Процесс «неудовлетворённость — отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа, Это — внешние по отношению к работе факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости. Данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», что является просто нормой. Эти факторы называют «факторами здоровья», «гигиеническими факторами», подчёркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия груда. 
 
Гигиенические факторы помогают человеку устранить трудности, проблемы, «боль», которые он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия труда, рассматриваются как само собой разумеющиеся, поэтому их наличие не приводит к удовлетворённости. Они вызывают «отсутствие неудовлетворённости». К «гигиеническим факторам» относятся, по Герцбергу, зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчинёнными. Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. 
 
Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворённости (например, из-за низкой заработной платы, плохих условий труда) менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворённость, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворённость. Но и после того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с помощью факторов «здоровья» («гигиенических факторов») — бесполезное дело! Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов для достижения работниками состояния удовлетворённости, что будет предпосылкой высоких результатов труда, заинтересованного отношения работников к делу.

 
2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ  ПОВЕДЕНИЕ. ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ. 
 
Организация состоит из индивидуумов, и поведение и взаимодействие этих индивидуумов оказывает влияние на все другие уровни организационного поведения, будь то поведение групп, лидерство или корпоративная культура организации. Таким образом, знание индивидуального поведения является важнейшим инструментом, помогающим нам понять, как ведут себя люди  и как они взаимодействуют друг с другом, и возможно, помогающим менеджерам управлять поведением людей для достижения положительных результатов в деятельности организации.

2.1. Индивидуальное  поведение и личность в организации 
Отправным пунктом исследования индивидуального поведения в организации является личность. Теория личности пересекается с другими дисциплинами, особенно с психологией, и существует множество теорий личности, каждая из которых смотрит на нее со своей точки зрения. Существует много различных определений личности, что делает концепцию еще более запутанной. Мы определим личность так: специфические свойства индивидуумов, явные или скрытые, которые могут определить либо единообразие, либо различия в поведении в организации. 
 
Приведенное выше определение предполагает, что личность оказывает влияние на других людей в организации посредством взаимодействия, но также она влияет на то, как индивидуумы осознают себя и, следовательно, в какой степени индивидуумы в организации являются позитивной или негативной силой. Например, личностные различия могут привести к враждебности между индивидуумами, что помешает созданию эффективных команд, в то время как правильное сочетание разных личностей способствует созданию таких команд. Личность влияет на установки и мотивацию в том смысле, как индивидуумы реагируют на мотивационные стимулы или как негативное представление о себе может стать причиной выработки позиций, которые препятствуют мотивации индивидуумов на организационном уровне. Также это влияет на стили лидерства, и способность достичь общности целей может иметь очень большое значение в связи с процессом развития сильной организационной культуры. 
 
Можно утверждать, что личность имеет большое влияние на то, как люди ведут себя в организации. Часто спорят о степени этого взаимодействия, так как говорят, что поведение определяется рядом врожденных факторов, связанных с личными свойствами, а также рядом факторов внешней среды, неподконтрольных индивидууму. Некоторые из этих факторов можно увидеть в таблице 1.       
Таблица 1 
 
Факторы, влияющие на индивидуальное поведение

 
 
 
Есть ряд ситуаций в организации, когда личность оказывает воздействие, но также имеются определенные личностные характеристики, которые, возможно, важнее для понимания работающих в организации  людей и которые можно использовать для объяснения поведения индивидов  в организации. 
 
Одной из важных областей является контроль, то есть насколько, по ощущениям людей, они могут контролировать ситуацию. Если индивид ощущает, что он имеет высокую степень контроля над тем, что с ним происходит, то говорят, что человек имеет внутренний контроль, в то время как про человека, ощущающего, что на него влияют другие люди или организация, говорят, что у него внешний контроль. Люди с внутренним контролем обычно более мотивированны и активны, так как они считают, что развитие их карьеры зависит от них, в то время как люди с внешним контролем вряд ли разделяют такую точку зрения. Мотивационный аспект можно связать с теорией ожиданий, которая говорит, что когда люди чувствуют, что они могут повлиять на среду, в которой они работают, они прилагают больше усилий и могут работать самостоятельно; индивид с внешним контролем нуждается в более структурированной среде, такой, какая бывает в бюрократических организациях.  
 
Ключевым фактором в этой связи является то, как индивиды воспринимают себя в организации. Это особенно касается самоуважения и самоэффективности. Концепции самооценки и самореализации связаны с гуманистической теорией Роджерса. Самоуважение - это оценка индивидуумом своих достоинств, по сути, это касается того, насколько хорошо индивид ощущает себя в организации. Очевидно, если у человека высокая самооценка, он более уверен в себе, хотя всегда существует опасность завышенной самооценки, когда собственное восприятие своих достоинств не совпадает с восприятием их организацией. Однако благодаря позитивной самооценке индивидуум может занять позитивную позицию в организации, а это влияет на его мотивацию, посещаемость и способность справляться со стрессом. Более серьезной проблемой для организации является низкая самооценка, что может привести к негативному восприятию связанных с организацией вопросов и значения индивидуума для организации. 
 
Эта концепция связанной с организацией самооценки получает все более широкое признание менеджеров как механизм, посредством которого можно укрепить самооценку в организациях. Она имеет значение в том смысле, насколько менеджеры должны стремиться к стимулированию или контролированию самооценки. Самоэффективность связана с самооценкой, так как имеет отношение к восприятию индивидом своих способностей выполнить задачу. Учитывая сложность задач в современной организации, важно помочь индивидуумам развивать самоэффективность и заставить их верить в то, что они смогут эффективно выполнить работу, возможно, путем обучения управлению временем и другим методам. Если индивидуум имеет низкую самоэффективность, это может сказаться на поведении человека и его способности выполнять задания. В культуре, основанной на заданиях, неудача в этом отношении может быть пагубной для индивидуума и для развития организации. Следует также заметить, что концепция «самости» может варьироваться от одной национальной культуры к другой. Факторы, которые могут быть причиной высокой самооценки и самоэффективности в одной культуре, не так легко переносятся в другую. 
 
Еще одна важная область - это то, как индивидуумы в организации справляются со стрессом. Был разработан ряд методов для оценки стресса и способности индивидуума с ним справиться. В одном из таких методов людей относят к категориям по типу личности, типу А или типу Б в зависимости от того, как они справляются со стрессом. К типу личности А относятся люди, находящиеся в постоянном движении, которые говорят быстро, нетерпеливы. испытывают постоянную нехватку времени, склонны к соперничеству, одержимы цифрами и часто агрессивны. Личности типа Б более терпеливы, меньше беспокоятся о времени и более расслабленно относятся к работе. Можно предположить, что личность типа А будет больше страдать от стресса, хотя карьера будет складываться успешнее. К тому же тип А больше подвержен болезням сердца и другим заболеваниям, связанным со стрессом. 
 
Особенно большое значение вопросы личности имеют в такой области жизни организации, как тестирование личности. Тестирование может помочь принять решения при отборе кадров, кандидатов на повышение и даже использоваться при сокращении штатов. Мы уже видели два примера личностных тестов - анализ черт характера Кэттелла и индикатор типов Майерс-Бриггс (Приложение 2), основанный на анализе Юнга. Хотя в организациях используются и другие формы тестирования, такие как графология, популярная во Франции, личностные тесты широко применяются. В Великобритании, например, около 51% компаний используют тесты при наборе должностных лиц и 40% - при отборе других сотрудников.  
2.2. Теории личности и личных черт 
Если мы признаем, что личность является фактором, влияющим на ряд врожденных свойств индивидуума, то мы должны посмотреть, как формируется личность, и исследовать некоторые типологии личности. Однако, так же как и в случае с поведением, ведутся споры, в какой степени свойства личности являются врожденными, а в какой степени их определяют внешние факторы. Эти два подхода называются номотетическим и идиографическим. Номотетический подход поддерживает точку зрения, что личности являются неизменными, их определяет наследственность, и внешние факторы не могут существенно повлиять на них. Этот подход позволяет предположить, что существует ряд четких типов личности, которые легко идентифицировать и можно измерить, следовательно, можно предсказать поведение в организации. 
 
Идиографический подход придерживается противоположной точки зрения и, хотя признает, что индивидуумы обладают уникальными врожденными свойствами, но предполагает, что личность может быть сформирована и что на личность и поведение оказывает воздействие определенный внешний опыт. По этой причине сторонники этого подхода не разделяют убеждения, что личность можно легко идентифицировать путем тестирования. 
 
Теории личных черт согласуются с номотетическим подходом в том отношении, что этот подход предполагает, что люди обладают определенными врожденными чертами, определяющими их личность, следовательно, и их поведение. Эти теории были популярны со времен Гиппократа, который выявил четыре основных типа личности - флегматик, сангвиник, меланхолик и холерик, - которые в древности часто использовались в медицинских обследованиях, причем для лечения или смягчения этих «состояний» применялись весьма причудливые лекарства. Эту концепцию, среди прочих, развивали Олпорт и Айзенк. 
 
 Айзенк расположил личностные черты по шкалам экстраверт-интроверт и невротический - устойчивый. Так, флегматика можно считать стабильным интровертом, сангвиника - стабильным невротиком, меланхолика - невротичным интровертом, а холерика - невротичным экстравертом. Исходя из этого, Айзенк предположил, что если можно выявить соответствующие черты индивида, то можно предсказать поведение этого человека. Хотя теорию Айзенка можно критиковать за довольно упрощенный подход к сложному вопросу, она привлекает внимание менеджеров, которым нравится идея о выявлении черт характера как средства для отбора кадров в организации. Это привело к мысли о том, что можно использовать некоторые из этих теорий для разработки способов тестирования личности в организации, особенно в контексте рекрутинга и отбора кадров, когда организация ищет людей с определенными свойствами личности, которые, в свою очередь, можно выявить с помощью тестов. Эту идею развили Кэттелл и Клайн. Они составили гораздо более подробный список черт, который можно использовать как основу для тестирования личности. Эти черты перечислены в приложении 1. 
 
Теоретики, занимающиеся свойствами личности  утверждают, что существует пять основных свойств личности, наиболее важных для детерминации поведения: 
 
♦    контактность — индивид может казаться очень контактным или очень неконтактным; 
 
♦      открытость для опыта — диапазон от восприимчивости к новым идеям до закрытости и ограниченности; 
 
♦     экстраверт или интроверт — диапазон от высокой степени общительности до сдержанности и осмотрительности; 
 
♦     добросовестность — диапазон от ответственного до безответственного; 
 
♦    эмоциональная стабильность — диапазон от способности контролировать эмоции до эмоциональной нестабильности. 
 
Такие теории продолжают критиковать за то, что столь пристальное внимание к врожденным чертам личности может означать преуменьшение или игнорирование влияния других факторов. Также высказывается мнение, что некоторые из упомянутых Кэттеллом факторов слишком близки друг другу, а значит, можно утверждать, что этот подход слишком упрощенный, чтобы помочь разобраться в очень сложной проблеме. 
 
2.3. Восприятие и процесс восприятия 
 
Восприятие является важнейшим фактором детерминации индивидуального поведения как внутри, так и вне организации. Все мы по-разному смотрим на происходящие с нами события или возникающие ситуации. Представьте, что ваша любимая команда проигрывает матч. Как болельщик вы можете считать, что это вызвано тем, что в команде плохие игроки; другой болельщик может думать, что исход матча стал результатом плохого менеджмента; а третий может видеть это как существенное улучшение на фоне предыдущих поражений! Мы смотрим на одну и ту же ситуацию (реальный матч), но с разных точек зрения, поэтому наша реакция на ситуацию может существенно различаться. В организации постоянно что-то происходит, и события могут восприниматься индивидуумами очень по-разному. Представим, что объявлено о грядущей реорганизации. Некоторые сотрудники организации воспримут это как возможность для продвижения по службе, в то время как другие могут видеть в этом угрозу, следовательно, некоторые будут приветствовать перемены, а другие могут сопротивляться им. 
 
Так что же такое восприятие? Если говорить просто, это то, как мы видим и интерпретируем события и ситуации в окружающем нас мире. Можно рассматривать восприятие как процесс познания и процесс социальной информации, посредством которого мы проходим через процесс: 
 
♦   реагирования на некоторые внешние раздражители, такие как некое событие или личное взаимодействие; 
 
♦    сортировки, когда мы признаем только те раздражители, которые мы предпочитаем признавать; 
 
♦      интерпретации и классификации раздражителей, возможно, на основе предыдущего опыта или воспитания. 
 
Так, в приведенном выше примере внешним раздражителем, вероятно, является то, что я слышу об очередном проигрыше моей команды. Я могу отсортировать эту информацию в негативной манере, предположив, что с командой что-то не так, вместо того, чтобы подумать, что у нее просто был неудачный день. Наконец, я могу интерпретировать эту информацию на основе предыдущего опыта и решить, что проигрыш является еще одним примером плохого управления. 
 
В организации восприятие оказывает большое воздействие на такие виды деятельности, как отборочные собеседования, но может иметь значение в самых разных ситуациях. 
 
Представьте ситуацию, когда в организации появляется новый лидер, и он пытается изменить культуру, говоря некоторым менеджерам среднего звена о необходимости поставить новые задачи или выработать новое видение организации. Другими словами, это ситуация изменения. В значительной мере процесс изменения будет зависеть от характера воспринимающих (менеджеров среднего звена), которые вначале могут с подозрением отнестись к новому лидеру из-за опыта работы с другими лидерами, или из-за низкой самооценки, или потому, что они ассоциируют изменения с потерей работы. Следовательно, многое зависит от способности объекта восприятия (нового лидера) преодолеть их страх и подозрительность, т. е. изменить восприятие ими себя. Новому лидеру необходимо хорошо владеть навыками презентации - использования позитивной вербальной и невербальной коммуникации - подкрепленными внушающим доверие внешним видом и способностью убедить их в пользе изменений. Сама ситуация может иметь значение, т. е. происходит ли презентация в офисе во время обеденного перерыва или где-то в другом месте, где менеджеры могут сосредоточиться на обсуждаемых вопросах и общаться как формально, так и неформально. В конечном счете это взаимодействие и восприятие нового лидера менеджерами может иметь решающее влияние на успех или неуспех процесса изменений. 
 
Однако следует помнить о ряде факторов, которые могут исказить весь процесс. Один из самых обычных - стереотипное восприятие, когда обобщают представление об определенной группе людей. Что произойдет, если новым лидером является молодая женщина, а все менеджеры - мужчины старше ее? В такой ситуации, конечно, существует опасность, что менеджеры имеют стереотипное представление о молодых женщинах, и это и помешает ей донести до них свою мысль. Существует много областей, где традиционные представления менеджеров-мужчин доминируют, несмотря на отсутствие какой-либо 
рациональной причины, и где женщинам трудно пробиться на руководящие должности. Эта тенденция может быть очень ярко выраженной в национальных культурах, где традиционно доминируют мужчины, таких как культура Японии. Избирательное восприятие является развитием стереотипирования: люди уже запрограммированы, как они должны воспринимать объект восприятия. В приведенном выше примере новый лидер, возможно, принес с собой с предыдущего места работы репутацию любителя сокращения рабочих мест. С учетом изначальной подозрительности группы изменить ее отношение будет почти невозможно, если они воспринимают нового лидера как человека, пришедшего в организацию с целью сократить рабочие места (может быть, их собственные). Существует вероятность, что другие сигналы, не вписывающиеся в ожидаемый стереотип, игнорируются и отсеиваются. Результаты встречи нового лидера с менеджерами среднего звена можно довольно легко предугадать. 
 
С другой стороны, может действовать эффект «нимба», когда люди замечают одно качество объекта восприятия и именно оно определяет их восприятие в целом. Может быть, объект восприятия хорошо владеет коммуникацией, или обладает чувством юмора, или считается «своим», и это влияет на восприятие независимо от способностей нового лидера. Иногда нового лидера сопровождает добрая слава, что ведет к изначально позитивному восприятию, и новичок может насладиться периодом «медового месяца». 
 
Другое возможное искажение возникает из самореализующихся пророчеств - ожиданий, что другие будут поступать определенным образом независимо от того, что они делают и говорят на самом деле. Обратимся к нашему примеру. Новый лидер может пытаться говорить о более широких стратегических изменениях в организации, но менеджеры среднего звена, возможно, услышат только о том, что, по их мнению, затрагивает их рабочие места. Таким образом, несмотря на позитивность и стратегическую направленность речей нового лидера, менеджеры воспримут их как негативные и угрожающие потерей рабочих мест, то есть как выполнение своего пророчества. 
 
2.4. Установки и ценности персонала 
 
Установки, особенно личностные, оказывают огромное влияние на то, как индивидуум функционирует в организации, тем более что эти установки могут проявляться в позитивном или негативном повелении. Иногда на установки влияет сама организация и перед современным менеджером стоит сложная задача - как повлиять на установки людей в организации в контексте культурных или стратегических изменений. 
 
Установки индивидуума могут быть результатом ряда действующих вместе факторов. Установка может иметь эмоциональную составляющую, отражающую чувства по отношению к индивидууму или событию, когнитивный компонент, базирующийся больше на убеждениях, мнениях и знаниях индивидуума, и, наконец, поведенческий аспект, основанный на модели поведения индивида. Например, если человека просят поработать в субботу и воскресенье, а он привык работать с понедельника по пятницу, ответ может быть различным. Он может быть обусловлен эмоциональной реакцией на необходимость работать в выходные, если это противоречит его поведенческой модели. Например, по утрам в воскресенье человек регулярно чем-то занимается, а работа нарушит заведенный порядок. А может быть обусловлен тем, как человек относится к работе в выходные дни (например, он рассматривает это как возможность заработать сверхурочные или как нежелательную, но неизбежную тенденцию в этой сфере деятельности). Если индивидуум недоволен изменением текущего графика работы и чувствует, что это нарушит его нормальную модель поведения в выходные, если он не согласен с работой в выходные дни, велика вероятность негативной установки. С другой стороны, если человек рад переменам, не считает, что это серьезно нарушит его модель поведения в выходные дни, и согласен с логикой работы в выходные (и с более высокой ставкой оплаты), его установка будет более позитивной. 
 
Формирование установок отчасти является отражением формирования личности. Установки формируются на основе взаимодействия комплекса внешних событий и личности индивидуума. Иногда установки напрямую формируются опытом. Если вам плохо давалась физика, и вы были не в ладах с учителем, это может на много лет вперед настроить вас против этого предмета. Основанная на прямом опыте установка может быть очень устойчивой. Например, если работники убеждены, что менеджеры серьезно подвели их в каком-то вопросе, это может сформировать установки, которые будет очень трудно изменить нынешним или будущим менеджерам. Другой источник формирования установок лежит в области социального обучения, отражающего установки, полученные нами от наших социальных групп, семей и других общественных влияний в нашей жизни. Фактор социальной группы может быть особенно силен и заметен в групповом поведении. Если установились нормы поведения в группе, членам группы очень трудно идти наперекор установкам группы. Очень часто любой поступок, противоречащий принятым нормам, приводит к изоляции, поэтому люди предпочитают подстраивать свои установки к позициям группы. 
 
В этом контексте также имеет значение концепция моделирования, согласно которой индивид «моделирует» себя по образцу другого и стремится воспроизводить поведение этого человека. Ролевые модели часто, но не всегда, оказывают влияние внутри и вне организации. 
 
Один из центральных вопросов, связанных с установкой: в какой мере знание о множестве установок индивидуума можно использовать для предсказания поведения человека внутри организации? Об этом много спорят, но четких выводов сделано не было. Однако можно сказать о некоторых тенденциях. Например, если человек занимает прочную позицию по какому-либо вопросу (возможно, основанную на твердых убеждениях), это может напрямую сказаться на его поведении: т. е. твердые религиозные или политические убеждения могут спровоцировать немедленную поведенческую реакцию в определенных ситуациях. Если ситуация угрожающая (например, если предполагается реорганизация, непосредственно касающаяся рабочего места индивидуума), установки очень сфокусированы, следовательно, вызывают острую поведенческую реакцию. Очевидно, что личностные факторы влияют на установки, но необходимо помнить, что существует ряд социальных ограничений в любой организации, которые могут смягчить реакцию. Например, индивидуум может быть категорически не согласен с точкой зрения линейного менеджера, но вряд ли будет слишком агрессивно реагировать, потому что: а) агрессия по отношению к коллегам противоречит превалирующим социальным нормам или культуре; 6) антагонизм по отношению к линейному менеджеру может ухудшить положение индивида в организации. Таким образом, требуется сдержанная реакция. 
 
Фактором, влияющим на установки в организации, является когнитивный диссонанс - результат противоречия между поведенческим и когнитивным аспектами установок. Например, повышают менеджера среднего звена, он оказывается во главе группы менеджеров того же уровня, которые раньше были его коллегами. Первая реакция может быть поведенческой, так как он стремится сохранить хорошие отношения с бывшими друзьями и ведет себя непринужденно, как делал это раньше. Однако требования новой работы, когнитивные по своей сути, могут поставить старшего менеджера в такое положение, когда ему необходимо будет наказать одного из старых друзей или даже уволить его по сокращению. Так поведенческий аспект вступает в конфликт с когнитивными потребностями новой работы, и результатом является когнитивный диссонанс. Это может вызвать замешательство, которое необходимо урегулировать: 
 
♦   изменив отношение к старым друзьям, дистанцировавшись от них;  
 
♦ сделав так, чтобы решение принял кто-то другой, чтобы избежать затруднительного положения; 
 
♦  отказавшись от должности, если неловкость и напряжение слишком велики. 
 
Менеджеров, безусловно, волнует отношение к работе в их организациях, так как это влияет на производительность и развитие новаторства. Например, трудно достичь высокой производительности и инноваций при скрытой враждебности между менеджментом и сотрудниками или между самими менеджерами. Этому можно противопоставить опыт японских компаний, где люди так преданы работе, что проблемой стало переутомление на работе (Япония - одна из немногих стран, где есть специальное слово – «кароши» - для обозначения смерти от перегрузки на работе). Проводятся многочисленные опросы с целью оценки трудовых установок индивидуумов и особенно уровня их удовлетворенности. Утверждают, что если можно выявить проблемы в области трудовых установок, их можно решить путем организационных изменений. Однако, хотя можно было бы предположить, что высокий уровень удовлетворенности работой ведет к высокой эффективности, факты свидетельствуют о том, что такая корреляция практически отсутствует, так как проблема исполнения рабочих заданий является комплексной.

3. ПОДХОДЫ К РУКОВОДСТВУ  ЛЮДЬМИ.  
 
СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПОДЧИНЕННЫХ. 
 
Процесс руководства – деятельность по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающая достижение целей организации. Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни. 
 
В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как их поведение не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты. 
 
У руководителей также свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. 
 
Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. 
 
Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют две стороны – функциональную и личностную. 
 
Функциональные отношения существуют между должностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и проч. Они изначально формальны, личностные же аспекты здесь могут как помогать, так и мешать процессу управления. 
 
Личностные отношения – это отношения персонализированные, т.е. возникающие между конкретными людьми. 
 
В целом эволюция в этой области переходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям. 
 
В конце ХХ в. все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству людьми, возникший в связи с развертыванием НТР. 
 
Современное производство требует умения принимать самостоятельные решения, коллективно творить, нести ответственность за качество труда и его результаты. Это привело к разрушению барьеров между менеджерами, собственниками и работниками, демократизировало управление людьми. Последнее все больше строится, отталкиваясь от самого человека, и нацелено на то, чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, проявлять личную инициативу, получать удовлетворение от содержания и результатов своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя. 
 
Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей, предполагающих последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокую мораль, чуткость, внимательность, уважение, считаются: 
 
·        предварительное формулирование для персонала желательной системы ценностей; 
 
·        обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией; 
 
·        предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу; 
 
·        создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей, постоянное их обучение; 
 
·        принятие людей такими, какие они есть, терпимость к инакомыслию, ошибкам, укрепляющие их уверенность в себе, готовность идти на компромиссы, уступки, снисходительность; 
 
·        отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды, одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам; 
 
·        стремление побуждать у подчиненных энтузиазм, подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, так и плохие). 
 
Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения. 
 
Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных. 
 
«Правильное» поведение исполнителей обусловлено прежде всего «правильным» поведением руководителя. 
 
Ошибками при воздействии на подчиненных являются: стереотипная реакция на их поведение; неверная оценка ситуации и поспешное принятие решений; стремление показать свое «я»; нереалистичная самооценка; игнорирование интересов людей (негативное внимание к ним лучше, чем полное отсутствие) или излишнее вторжение в их частную жизнь. 
 
Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает подчиненным те или иные правила выполнения работы). 
 
Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется  выгодным той и другой стороне. 
 
Рассмотрим на примере некоторые формы управленческого воздействия. 
 
1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия. 
 
2. Убеждение сводится к необходимости доказать истинность того или иного требования. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным. 
 
3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета и может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением.     
 
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. 
 
4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. 
 
К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). 
 
Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима. 
 
5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты. 
 
Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не должны обижаться на неё.          
 
  
II. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  
ПЕРСОНАЛОМ В АО «КАЗЦИНК» 
 
Управление людьми в организации – дело очень сложное, требующее постоянного поиска решений, разработки новых систем и идей, которые могли бы быть применены на практике. Одну из таких систем я рассмотрю на примере существующей компании «Казцинк», основной деятельностью которой является горнометаллургическая отрасль.  
 
Еще 5 лет назад работа с персоналом в АО «Казцинк» заключалась в приеме, перемещении, оформлении отпусков и материальной помощи, увольнении работников. Плюс функции по начислению, выплате заработной платы, исчислению налогов из нее были переданы из бухгалтерии в управление трудовых ресурсов.  
 
Стремительно же развивающаяся работа компании, а также в целом страны, говорила о необходимости изменения этой практики «пассивной» работы и перехода к грамотному планированию деятельности по управлению человеческими ресурсами. В результате, компания создала систему управления работой с персоналом, при этом постаравшись сделать её таковой, чтобы этим занимались абсолютно все сотрудники компании, и прежде всего  -  руководители всех уровней, а не только и не столько сотрудники службы по работе с персоналом. 
 
В последнее время все чаще при первичном отборе кандидатов  в компании стали применять ряд психологических методик, которые оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. При ведении интервью, основанного на психологических методиках оценки, применяют проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до сотни вопросов, анкеты, тесты. Например, психологические тесты, которых сегодня насчитывается несколько десятков, помогают оценить личностные качества кандидатов; их социально-психологические особенности (тесты СМОЛ, Кеттелла); тип личности (тесты Майерса-Бригса, Шмишека и др.); темперамент (опросники Айзенка); особенности мотивационной сферы (методика Элерса); уровень интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка). 
 
Основной ценностью компании «Казцинк» является человек: уважительное отношение к нему и к его личности – абсолютный приоритет всех и каждого «казцинковца».  Компания была создана в 1997 г. путем слияния активов нескольких предприятий с десятилетней историей, с соответствующим отношением  к персоналу, которое усугубилось в период перестройки, когда правило «я – начальник, ты – дурак» стало повсеместной практикой. И отучать от этой идеологии пришлось долго и упорно. 
 
Одним из важных вопросов для руководителей компании «Казцинк» являлся и является мотивация сотрудников. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать? А еще лучше – как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше, за те же деньги и по собственному желанию?  На все эти вопросы и ищут ответы менеджеры компании. 
 
Система мотивации и стимулирования персонала в АО «Казцинк» развивалась в течение 10 лет и прошла несколько этапов. 
 
При образовании компании в 1997 году в единое акционерное общество были объединены металлургические, горнообрабатывающие и энергетические предприятия. Все они являлись самостоятельными, и при их слиянии очень остро встал вопрос о системе формирования тарифных ставок и должностных окладов, так как организация процесса заработной платы и средняя заработная плата по профессиям была различной. Разработав «Единую систему формирования тарифных ставок и должностных окладов» для работников АО «Казцинк» на основе законодательных актов Республики Казахстан по вопросам труда и заработной платы, руководство компании дало возможность директорам промышленных комплексов самостоятельно производить работу по мотивации персонала. Подразделениям компании выделялся свой фонд заработной платы и фонд на социальные нужды. При этом положение, устанавливающее конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право получить соответствующую премиальную выплату, разрабатывалось уже на местах. Каждый руководитель по-своему мотивировал коллектив прибавлять обороты, пытаясь повысить эффективность работы подразделения. 
 
Учитывая, что на каждом промышленном комплексе образовалось очень большое количество утвержденных документов по стимулированию персонала, и они вели в некоторых случаях к различным, порой сомнительным по эффективности методам, руководством компании было принято решение о вводе единого Положения об оплате труда, работающего одинаково на всех промышленных комплексах. Вступило оно в силу после трех лет существования вышеупомянутой системы. 
 
Данное Положение основывалось на повременно-премиальной системе оплаты, по каждой профессии (должности) устанавливался часовой заработок, в котором были учтены условия. Уже отмененный районный коэффициент, средний размер премии и т. п. в часовой заработок не входили и оплачивались отдельно. Кроме того, устанавливалась переменная часть заработной платы. Она определялась повышающим коэффициентом, который увеличивал зарплату в 2 раза. Также были оговорены условия депремирования. По промышленным комплексам утверждались производственные показатели. За невыполнение или выполнение некачественно и/или не в срок плана, наряд-задания снижался повышающий коэффициент. К показателям, за которые производилось снижение повышающего коэффициента, относились нарушения трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, нарушение рабочих производственных и технологических инструкций, нарушение правил техники безопасности, невыполнение приказов, руководящих документов и другие упущения в работе (теория «кнута и пряника»). 
 
С вводом Положения объем руководящих документов по оплате труда снизился примерно в 10 раз. Однако в период работы по этому документу стали поступать сигналы о том, что депремирование производят неадекватно, опираясь в основном на личностное, субъективное отношение линейных руководителей к подчиненным. 
 
Причин слабой эффективности Положения оказалось несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, отрицательно сказывался на повышении производительности в целом, что было связано с образованием новых узких мест в производстве, с ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев вела лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве. 
 
Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же, выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что в конечном итоге ведет к сдерживанию рационализаторской активности. 
 
В передовых компаниях при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом. Поэтому начиная с 2001 г. в компании при разработке положений об оплате труда мотивация персонала производилась в зависимости от выполнения месячных плановых показателей и личного трудового вклада работника, перевыполнение плана не приветствовалось. 
 
На этом усовершенствования, происходящие в компании, не закончились. Был проведен анализ существовавшей в тот момент системы мотивации и стимулирования персонала, и было принято решение о ее дальнейшем совершенствовании. 
 
Для сбора данных провели анкетирование среди работников компании, охватив большинство рабочих профессий, на предмет влияния факторов, которые повышают производительность труда и делают работу более привлекательной. Результаты исследования легли в основу нового документа. 
 
В августе 2005 г. в компании была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации» АО «Казцинк». Одним из важнейших достижений, с учетом бизнес-культуры в Казахстане, стало то, что при разработке «Пирамиды...» был практически исключен такой демотивирующий фактор, как депремирование (лишение части заработной платы). В настоящее время работник может быть лишен переменной части только в случае нарушения правил техники безопасности или производственной дисциплины. Кроме того, были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю. 
 
В «Пирамиду мотивации» включены 5 ступеней. 
 
 Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфортных условий труда. 
 
Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы. 
 
1) Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации персонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда (кстати, последнее — еще одно новшество в Казахстане. Компания стала на регулярной основе сверять уровень заработной платы по профессиям на предприятиях ее региона, а также отрасли с существующим в «Казцинке» на предмет соответствия. Сейчас похожую систему внедряют и другие предприятия Казахстана). 
 
2) Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15 %). 
 
3) Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, определенного финальным технико-экономическим обоснованием). 
 
4) Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года. 
 
Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки. 
 
Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо Президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях. 
 
 Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д. 
 
Когда документ обрел целостность, приступили к ознакомлению с ним персонала компании. Сначала была дана возможность руководителям подразделений изучить проект документа, внести свои предложения. Затем на семинаре, проведенном руководством компании, прошло обсуждение, и было принято решение о его внедрении. Положения «Пирамиды мотивации» опубликовали в корпоративной газете «Вестник Казцинка», разработали Комментарии к «Пирамиде...» с развернутыми пояснениями по порядку и правильности применения данного документа, организовали семинары для специалистов служб по работе с персоналом промышленных комплексов с детальным разбором положений документа. А они уже, в свою очередь, совместно с руководителями комплексов проводили ознакомительную работу со всем персоналом. 
 
Таким образом, вновь созданный документ — «Пирамида мотивации» АО «Казцинк» — стал единым документом для применения внутри компании. Отныне компания работает по одним и тем же положениям, действующим независимо от подразделения. 
 
Но, как и все нововведения, «Пирамида мотивации» требует детального анализа результатов внедрения, а также постоянного мониторинга проблем, возникающих в процессе работы. Кроме того, несмотря на проведенную в подразделениях разъяснительную работу по применению документа, а также на предварительную подготовку линейных руководителей по вопросам управления персоналом, от рабочих и служащих стали поступать сигналы о том, что в их коллективах положения «Пирамиды мотивации» не выполняются. Это навело руководителей компании на мысль, что либо сам документ требует доработки, либо необходимы дополнительные процедуры для его внедрения в повседневную практику. Чтобы определиться с дальнейшими действиями, нужно было изучить реальную ситуацию: узнать, какие разделы «Пирамиды...» не работают и почему. 
 
Спустя год после внедрения «Пирамиды мотивации» АО «Казцинк» была создана инициативная группа, в которую вошли представители УТР, служб по работе с персоналом и руководители подразделений компании, занимающиеся непосредственным применением и внедрением в работу положений «Пирамиды мотивации». Они должны были выявить причины, препятствующие применению положений документа в работе, а также дать оценку осведомленности персонала о данных направлениях работы в компании и на основании проведенного анализа определить корректирующие действия по дальнейшей реализации положений «Пирамиды мотивации». 
 
Результаты показали, что в компании существуют все возможности для успешного применения «Пирамиды мотивации», а основными причинами неэффективного ее выполнения являются слабые информационные потоки от руководителей к подчиненному персоналу и обратно, а также недостаточная компетентность и инертность отдельных линейных руководителей, от которых напрямую зависит реализация данного документа. Поэтому был разработан план мероприятий по улучшению процесса внедрения в повсеместную практику подразделений компании и дочерних предприятий «Пирамиды...», а основной упор сделан на устранение наиболее «весомой» причины — некомпетентности и пассивности линейного персонала. 
 
Было принято решение о проведении в конце 2006 г. обучения данной категории лиц в школе «Мастер пирамиды», созданной на базе действующего в «Казцинке» Корпоративного университета, с дальнейшей аттестацией на знание теории основополагающих документов компании, нормативно-законодательной, внешней правовой документации по направлению работы с персоналом, практическим применением этих знаний с учетом динамики производственных показателей, установленных в подразделении, в сравнении с предыдущим периодом. Аттестацию планируется проводить с периодичностью один раз в три года (за исключением обязательной аттестации кандидатов на должности линейных руководителей). На основании результатов аттестации по каждому направлению либо работа оценивается как удовлетворительная, либо составляются индивидуальные планы развития или назначается повторное тестирование. 
 
Чтобы устранить проблему малой информированности коллектива компании и усилить информационные потоки, решено предоставить большую возможность персоналу знакомиться с руководящими документами через корпоративную прессу и внутренний сайт АО «Казцинк». 
 
Таким образом, принятая программа мер рассчитана помочь с наибольшим эффектом провести внедрение «Пирамиды мотивации», что, в свою очередь, повысит степень удовлетворенности работой, создаст благоприятную рабочую среду, даст руководителям компании достоверную информацию для принятия адекватных организационных решений, приведет к повышению лояльности сотрудников компании. 
 
Однако компания не собирается останавливаться на достигнутом. Через год она собирается провести повторный опрос персонала с детальным анализом полученных результатов для принятия решений по дальнейшему усовершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала АО «Казцинк». 
 
У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим, бывает трудно ее понять. Но руководителям очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, считается, что мотивация — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. 
 
Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения. 
 
Как раз все механизмы для этого и создала  «Пирамида мотивации» компании «Казцинк».