Общая концепция совершенствования структуры управления организации

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая  звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап - проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

- структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

- экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

- гибкости, то есть способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

- устойчивости структуры управления, то есть неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

На различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

- аналитическую (изучение существующих требований к их построению);

- проектную (проектирование (моделирование) этих структур);

- организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

 

2. Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек.

2.1. Характеристика  исследуемого предприятия.

 

ООО «Дядя Федор» является дочерним предприятием «Корпорации «Федоров», реорганизовано в конце 2005 года из ЗАО «Дядя Федор».

«Дядя Федор»  - сеть из 36 магазинов  и фотолабораторий (22 - в Самаре и 19  - по Самарской, Ульяновской и Оренбургской области)

На сегодняшний день - это ведущая в Самаре сеть фотосалонов (делит первое место с «Захар-фото»).

1)Первый этап  - анализ организационных структур. 

Оценочные критерии: (принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность);

Выявление узких мест: (большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде).

2)Второй этап - проектирование организационных структур: метод аналогий; экспертный метод; структуризация целей; организационное моделирование

Задачи на втором этапе:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

3)Третий этап  - оценка эффективности организационных структур.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1 Приложения.

1) На предприятии  был проведен анализ структуры  управления, который показал, что  изучаемому предприятию присуща  линейно-функциональная структура  управления.

Такое управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров линейной структуры появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление.

Преимущества линейно-функциональной структуры: полной информацией о деятельности предприятия обладает только руководитель.

Недостатки линейно-функциональной структуры. В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым, быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. 

- медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

- качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

2) Анализ финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Дядя Федор» показал, что на предприятии:

- высока доля управленческих затрат (особенно командировочные расходы);

- высока доля трансакционных издержек, связанных с налаживанием связей с поставщиками продукции, судебными издержками (оплата приглашенного юриста, отвлечение директора предприятия на судебные заседания15);

- отсутствует системное накопление информации о потенциальных клиентах и партнерах, что отрицательно влияет на предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок;

- наблюдается тенденция роста хищений в фотосалонах сети;

- отсутствие службы безопасности приводит к увеличению трансакционных издержек, так как происходит утечка информации, являющейся служебной и коммерческой тайной.

 

2.2. Процедура управления  проектом «Анализ и совершенствование  структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек»

 

Процедура управления проектом по совершенствованию структуры управления ООО «Дядя Федор» представлена на рис. 2 Приложения.

Переход 1. Прием заявки на разработку проекта:

1.1. Эксперт консалтинговой компании «МИР» принимает от  представителя ООО «Дядя Федор» (далее клиент) заявку на оказание фирмой услуг на разработку бизнес - проекта (далее проект), заполненную в договорной форме и в присутствии клиента.

- проверяет полноту заполнения договора;

- регистрирует договор в журнале регистраций;

- выдает клиенту список документов, необходимых для анализа ФХД и принятия решения о начале работы по проекту; (первичные бухгалтерские документы, балансы за последние 4 квартала, штатное расписание);

- согласовывает с клиентом срок предоставления необходимой информации и документов;

Переход 2. Заключение договора и выписка документов на оплату работы:

2.1. Бухгалтер в течение одного рабочего дня:

- выписывает на основании договора счет на оплату клиентом услуг фирмы;

- передает счет  эксперту;

- помещает оригинал договора на хранение в папку «Договора».

2.2. Эксперт в течение одного рабочего дня передает клиенту счет для оплаты.

2.3. Эксперт  при получении от клиента требуемой информации и необходимых документов в течении одного рабочего дня.

Переход 3. «Оценка финансово-хозяйственной деятельности клиента»:

3.1. Экономист  в течение одного рабочего дня знакомиться с представленными документами;