Организационная диагностика как способ выявления дефектов организации и симптоматические признаки плохой организации

1. Определить основное направление развитие предприятия (его миссию)

2. Затем взвесить силы  и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3. После этого поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или  какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производство продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Следует обратить внимание: один

и тот же фактор для разных предприятий может быть угрозой  и возможностью.

1.3 Этапы, инструменты и результаты организационной диагностики

Этапы организационной диагностики:

-Разработка концептуальной модели диагностики

-Сбор информации о фактическом состоянии организации

-Методы сбора данных:

-Интервью (неформализованное, фокусированное)

-Анкетирование

-Личностные тесты

-Фокус-группа

-Наблюдение

-Анализ документов

-Анализ полученных данных

Целью обработки и анализа  собранных данных является выявление  причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование. Инструменты организационной диагностики:

-Бенчмаркинг (оценивание и сопоставление)

-Экспертная оценка

-Ретроспективный анализ

-Мониторинг рисков

-Структуризация проблемного поля организации

Результаты организационной  диагностики:

-Сформирована общая картина существующего положения дел в организации;

-Определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;

-Выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;

-Выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия;

-Оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия  может быть построен план его организационного развития.

1.4 Организационные дефекты: причины возникновения, особенности.

Нередко в организациях, даже в самые успешных, в результате снижения стабильности и системных  отклонениях от нормы возникают  патологические изменения.  Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие в ней изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как их прошлым опытом и прочими социокультурными факторами, так и физиологическими способностями каждого работника. Кроме того, источники отклонений от нормы могут находиться не только на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), но и в составе самой системы и, кроме того, на линиях связей между элементами системы. На входе в систему патология возникает как реакция на влияние внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков ресурсов из системы. Связи между элементами системы как место зарождения патологии отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т. д.).Дефекты организации проявляются в процессе исполнения функций, при реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, осуществлении деятельности, выработке решений и исполнении внутренних правил организации.Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, который непрерывно создает сам себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на оздоровление организации и ее развитие.

1.5 Симптомы плохой организации

Самый распространенный и  самый серьезный симптом болезни  в организации — это увеличение числа руководящих уровней. Основное правило организации гласит: необходимо создавать как можно меньше уровней управления

и как можно более короткую иерархическую цепь инстанций. Каждый дополнительный уровень усложняет выработку общего направления и взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень размывает цели и рассеивает внимание. Каждое звено в цепи привносит дополнительные стрессы и создает еще один источник инерции, трения и бездействия. Второй по степени распространенности признак неблагополучной организации — это повторение организационных проблем. Типичный пример этого в производственной компании — разработка продукции. Решение повторяющейся организационной проблемы требует проведения соответствующего вида анализа — анализа важнейших направлений деятельности, анализа вкладов, анализа решений и анализа связей. Организационная проблема, которая повторяется больше двух раз, не должна решаться механически, путем составления простых диаграмм. У всех неправильно работающих организаций есть ряд общих признаков, которые, как правило, не требуют дальнейшего диагностирования. Прежде всего, это слишком много совещаний, на которых присутствует слишком много людей. Слишком большое количество собраний указывает на то, что обязанности разъяснены нечетко, структурированы недостаточно объемно, не сделаны действительно весомыми. Кроме того, потребность в проведении совещаний говорит о том, что анализ решений и связей либо вообще не проводился, либо его результат не применялись. Правило гласит, что потребность людей собираться вместе ради выполнения какого-либо задания нужно свести к минимуму. Еще один признак неправильно функционирующей организации - полагаться на координаторов, ассистентов и других людей, работа которых заключается в том, чтобы не иметь никакой работы. Обязанности и рабочие задания распределены слишком узко или нацелены на получение не единого конкретного результата, а понемногу в разных областях. Обычно эго указывает на то, что организационные элементы были сгруппированы по навыкам, а не в соответствии с их местом в процессе или вкладом, а ведь навыки, как правило, являются только одним из компонентов достижения результата. И в таком случае организации нужен координатор, чтобы соединить разрозненные детали,которые не нужно разделять.

1.6 Кризис—возможное явление плохой организации.

Кризисная ситуация - переломный момент в функционировании любой  системы, в процессе которого она  подвергается воздействию извне  или изнутри, требующему качественно нового реагирования со стороны этой системы. Причинами кризисных (проблемных) ситуаций могут являться факторы внутреннего и внешнего происхождения.

Внешние:

- недостаточный уровень знаний о возможностях предупреждения и преодоления вероятного кризиса;

- нарушение или неустойчивость существующих и новых социально-политических, хозяйственных, экономических, культурно-психологических образований и механизмов;

-случайные отклонения, просчеты и ошибки инженерного, конструкторского, управленческого или политического характера;

-преднамеренные действия конкурентов, поставщиков, потребителей, властей, общественных организаций и других структур ближнего и дальнего окружения (прямого и косвенного воздействия);

-социальные потрясения и мероприятия, проводимые профсоюзным движением;

-новые открытия и технологии;

-промышленный шпионаж и утечка информации, составляющей коммерческую тайну фирмы;

-действия средств массовой информации и распространение компрометирующих слухов, информации и других материалов, подрывающих имидж фирмы;

Внутренние:

-конфликтные ситуации производственного и социально-психологического характера;

-нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности;

-промежуточные действия в отношении личности и организации;

-смена руководства;

-расширение или сокращение деятельности организации;

-увольнение или прием новых работников;

-действия влиятельных лиц (содействующих или мешающих работе);

-стили и методы руководства коллективом;

-ошибочные действия руководства в производстве, социальной политике и т. д.

Продолжительность этапов кризисного процесса неодинакова. Отдельные этапы могут быть в явной или неявной форме, некоторые могут отсутствовать. Проявляется кризис по-разному и в каждом конкретном случае зависит от состояния внутренней среды организации, психологии менеджера и его действий. Отличаются кризисы также своим финалом, величиной ущерба и последствиями экономического, экологического и социального характера для персонала, предприятия в целом и окружающей среды в региональном или даже в государственном масштабе.

По завершению антикризисного ситуационного управления необходимо:

- тщательно проанализировать причину возникновения кризисной ситуации;

- выяснить, была ли возможность на стадии стратегического (инновационного) и текущего планирования предусмотреть (спрогнозировать) проявление устраненной кризисной ситуации;

- определить и проанализировать сигналы и симптомы проявления кризисной ситуации на ранних стадиях реализации разработанного плана;

- выявить допущенные промахи, виновных в них и принять меры по невозможности их повторения в будущем;

- проанализировать план и предпринятые действия по антикризисному управлению, роли и упущениям каждого из участников свершившегося. Подвести итоги, дать оценку и поощрить отличившихся;

- выявить последствия для фирмы и окружающей среды организации.

2.Анализ состояния организации  и выявление дефектов на примере 

ОАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки. «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья. «Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ. Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью  является становление ОАО «Газпром»  как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых  рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Полное фирменное наименование — Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название — Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания — Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM). Штаб-квартира — в Москве.

Открытие больших месторождений  газа в Сибири, на Урале и в  Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало  СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1965 году образовано Министерство газовой промышленности СССР, которое  ведало поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и  продажей. В августе 1989 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн «Газпром» (в 1993 году ставшее РАО «Газпром»). Главой «Газпрома» стал Виктор Черномырдин. В 1991 году в результате распада СССР «Газпром» потерял часть своего имущества на территории бывших советских республик — треть трубопроводов и четверть мощности компрессорных станций.До лета 1992 года (начало ваучерной приватизации) доля государства в «Газпроме» составляла 100 %. 5 ноября 1992 года Президент России Борис Ельцин подписал Указ о преобразовании государственного концерна «Газпром» в РАО «Газпром», и 17 февраля 1993 года РАО «Газпром» было учреждено Постановлением Совета Министров — Правительства РФ. Тем же постановлением был утверждён устав РАО «Газпром».В 2005 году «Газпром» осуществил первые поставки сжиженного природного газа в США.В 2006 году «Газпром» осуществил первые поставки сжиженного природного газа в Великобританию, Японию и Южную Корею.В 2007 году «Газпром» впервые вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s (100-е место).В 2011 году «Газпром» завершил строительство газопровода Сахалин — Хабаровск — Владивосток, провёл запуск первой очереди газопровода Северный поток.

Высшим органом управления «Газпрома» является собрание акционеров. Непосредственно собранию акционеров подчиняется совет директоров, который осуществляет общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа. Департаменты являются структурными подразделениями администрации «Газпрома», и непосредственно подчиняются правлению. Большинство руководителей департаментов, одновременно входят в состав совета директоров, или правления.

Общий объём продаж газа в 2010 году составил 495,6 млрд м3 (в 2009 году — 478,5 млрд м3), в том числе в  Российской Федерации — 277,3 млрд м3 (273,5 млрд м3), в прочих странах бывшего  СССР — 70,2 млрд м3 (56,7 млрд м3), в иных странах — 148,1 млрд м3 (148,3 млрд м3).

Общая численность персонала  компании на 2008 год составляла 397,3 тыс., на 2006 год — 432 тыс., на 2003 год — около 300 тыс. человек.В 2011 году среднесписочная численность работников «Газпрома» составила 400 тыс. человек, из которых:дочерние общества по добыче, транспортировке, переработке и подземному хранению газа — 219 тыс. человек.

 Выручка компании в 2011 году по МСФО составила 4637,1 млрд руб., (в 2010 году 3597,1 млрд руб., в 2009 году — 2991,0 млрд руб.), чистая прибыль — 1342,4 млрд руб. (998,0 млрд руб. в 2010 и 793,8 млрд руб. в 2009).